Prosci的ADKAR 变革模型是一种目标导向的变革管理模型，来指导个人和组织变革。
ADKAR 变革模型由Prosci的创始人 Jeff Hiatt 创建，它是一个缩写，代表为了成功地变革个人必须实现五个階段：认知，渴望，知识，能力，巩固®。
ADKAR image
当应用于组织变革时，这个模型允许领导和变革管理团队将他们的活动集中在推动个人变革的事情上，从而实现组织成果。ADKAR提供变革管理活动明确的目标和结果，还为组织中的每个人提供一个简单易用的框架来思考变革。员工，管理人员和高级领导等人，都可以使用ADKAR在一起描述和讨论变革。
变革往往是一个复杂而困难的过程，更重要的是，这是不可避免的。管理个人和组织层面的变革需要新思想、新的变革模型和新的框架和工具，以顺利实现所需的变革。ADKAR可以应用到各种各样的变革中来推动变革的成功。
理解个人层面的变革
变革发生在个人层面上；为了使一个团体或组织改变，该团体中的所有个人都必须改变。最好的项目管理、愿景或解决方案不会产生成功的变革。成功变革的秘诀在于更简单的事情：如何促进一个人的改变。
为了影响我们的组织、企业和社区的变革，我们必须首先了解如何影响个人变革。通常帮助个人变革可能是模糊不清的，然而ADKAR 变革管理模型则为我们提供了指导和架构来帮助个人变革。
为了有效使用ADKAR 变革模型，了解所有的因素在新举措变革时的作用和对变革成功的作用非常重要。变革发生在两个层面：有商业层面的变革和人的层面的变革。成功的变革是两个层面的变革同时成熟的结果（见下文）。
ADKAR Phase
变革的商业层面
下面列出的是典型变革项目的标准元素。大多数经理人员会对管理这些阶段感到熟悉：
- 确定商业需求或机会
- 定义项目（范围和目标）
- 设计商业解决方案（新流程、系统和组织结构）
- 开发新的流程和系统
- 在组织中实现解决方案
这些是项目的实际、具体的方面，通常是实现新解决方案时的默认步骤。然而，管理人员却不那么满意变革的另一层面：人的层面的变革。
ADKAR People
变革的人的层面
项目失败最常被引用的原因是变革时人的层面的问题。
在Prosci标杆学习的研究中，“员工”有效的变革管理一直被列为前五的项目成功因素之一。为了有效地管理变革中人的层面，必须形成计划包括类似实际和具体的步骤来达到在人的层面上ADKAR的五个关键目标，它们需要作为该项目的结果去实现。这不能是偶然的，也不能假定它会自然发生。
为了帮助您更清楚地了解这个模型，以及如何应用它，想想您在您的个人生活中想做些什么改变。一个很好的例子是增加一个规律的锻炼方案；许多人尝试改变，但要却无法维持一段时间。现在让我们应用ADKAR模型在这个锻炼方案上：
认知：您知道锻炼的必要性吗？描述定期运动有益健康的文章或电视报道可以增强你对锻炼的必要性的认知。
渴望：您有开始锻炼的个人动机吗？认知不足以做出改变。您需要根据自己独特的动机做出个人的决定来进行这个改变。
知识：您知道如何有效和安全地锻炼吗？为了获得知识，您可以雇用一个私人教练，参加一个健身班或者订购一个健身视频。为了有效地改变，您需要知道如何做。
能力：您能把您的知识付诸实践吗？知道如何做某事和能做到这一点是非常不同的。您可能需要重新安排其他的工作的时间投入来为新的行动腾出时间，您可能会考虑与教练或私人教练进行一对一的训练来发展您的新技能。
巩固：您是否有巩固的力量来阻止您恢复旧习惯？也许当您碰到某些运动里程碑时，您有一个奖励系统。或者您可能有一个健身伙伴，让您坚持去健身房。
以运动为例，很容易看出变革是如何发生在个人层面上的。现在让我们考虑这个框架在变革过程中如何应用于员工。
ADKAR模型有助于我们理解工作中变革时的个人需求，我们可以提供什么样的支持来帮助他们成功转变。让我们采用ADKAR来实现一个新的软件工具当作一个范例：
1、认知
您的员工认知到需要变革吗？如果实施变革，员工没有认知到需要任何变革，那么他们的反应可能是：“这是浪费时间，以前很好”。认知到变革是商业或组织的需求是非常重要的。认知可能包括向员工解释旧软件将不再由供应商支持，新软件是满足客户需求和提高效率所必需的。当组织的认知信息来自于组织中最高层领导时最有效。基于这种认知，反应可能会非常不同：“这多久会发生，这会对我产生什么影响？”
2、渴望
您的员工是否有参与变革的渴望？如果员工不想改变，您可能会听到：“我对变革不感兴趣。它对我有什么好处？在这种情况下，抵制变革的员工的直接经理或主管是提供帮助的最佳人选。他们最接近员工，最了解他们的日常工作。通过一对一的交谈，经理或主管可以发现员工的个人抵制理由，并可以消除员工进入变革遇到的任何障碍。经理或主管也可以通过将变革转化为有意义的术语来帮助创造渴望，并帮助回答“它对我有什么好处？”。虽然经理在这里起着关键作用，但最终员工必须根据自己独特的动机做出个人决定来参与这一变革。
3、知识
您的员工有变革的知识吗？为了有效地变革，您需要知道如何转变。只有在认知和渴望的里程碑达到之后，才能提供知识建设。如果在此之前提供培训，员工将不会将培训与变革挂钩，也不会从事知识建设。要培训投资产生效用，也要确保培训具体针对员工在变革中的角色而制定的。
4、能力
您的员工能把他们的知识付诸实践吗？知道如何在将来变革后的状态下工作和有能力在在未来变革后的状态下工作是非常不同的。如果一个员工有知识，但没有能力，您可能会听到：“我没有做对这些新的步骤”或“我做到了，但它花费我两倍的时间”。为了弥合知识和能力的差距，员工将在一个他们可以犯错误，并允许提出问题的实际辅导和实践的环境中得到收获。为了实现变革，员工也需要时间让他们具备能力。当能力达到，变革就会发生，您会看到新的行为表现。
5、巩固
您是否有适当的巩固措施来防止您的员工恢复旧习惯？当巩固措施不到位，员工可以使用变通或依靠他们的旧表格而不是新系统工作。您可能会听到这样的话：“新的方式花费的时间太长了；我要继续以我的方式来做”或“我老是忘记包含新部门”。人类的大脑有思维方面的习惯，并且生理上我们被训练成恢复旧习惯。我们必须有适当的巩固措施来维持变革，监控变革是否持续，变革在哪里发生，庆祝并认可它。积极的认可是奖励员工做出改变并证明参与的重要性的好方法。如果一些员工正在恢复旧的程序或习惯，检查他们是否需要更多的培训或辅导，并强化他们渴望以新的方式继续工作。
ADKAR练习
这个练习将帮助在真实的生活或工作环境中区分和澄清ADKAR 变革管理模型的关键要素。
识别一个朋友、家庭成员、同事或雇员，尽管您尽了最大努力来支持他们通过变革，但没有成功。
以这个人的状况回答下面的问题，给每个问题打分。如果需要印刷版本的表格请下载ADKAR电子书。
应用ADKAR 变革模型评估结果
确定得分为3或以下的第一个区域。这是您的“障碍点”，需要优先解决。通过设法解决第一个低分数区域的问题，您将对所有后续目标产生积极的影响。
行动步骤
如果需要认知：讨论和探索变革的原因和益处。讨论不变革的风险以及为什么现在需要变革。
如果需要更多的渴望：为了推动这个人前进，你必须理解并解决他们内在对变革的渴望（这可能来自消极或积极的后果）。这些激励因素必须大到足以克服个人抵制变革的门槛。
如果需要更多的知识：避免细想变革的原因和激励因素，因为这是不必要的，可能会让人泄气。现在集中在教育和培训所需的技能和行为向前迈进。
如果需要更多的能力：首先，需要时间来培养新的能力和行为，而这个人仅仅可能需要更多的时间来熟练地形成新技能。第二，需要进行持续的辅导和支持 – 考虑使用外部人员参与、持续支持和指导。
如果需要巩固成果：调查是否有必要的因素存在，可以防止人恢复旧的行为。解决诱因的问题或不宜新方式行动的后果，同时重新识别知识和能力的里程碑，随着流程的发展和演变，有可能需要更多的培训和教育。
ADKAR 变革模型是领导者和变革专家必不可少的工具。它是有效的，易于掌握，可以应用在各种各样的组织变革环境中。
使用ADKAR模型将有助您有效的计划新的变革，也有助于诊断目前的变革失败在哪里，从而您可以采取纠正行动。模型的每一步都概述了个人通过变革的成功旅程，并为您提供了一个结果导向的变革管理活动。例如，由于已经有了一个沟通计划，你将不再需要制定沟通计划；现在你将制定一个沟通计划来推进变革必要性的认知。如果你准备好进行变革，无论是个人或专业人士，这种结果导向的方法将增加你的变革成功机率。
要对ADKAR模型进行更为深入的研究，我们强烈推荐下面的ADKAR电子书，书里更详细地探究了所有的实例，应用和解释。ADKAR的练习和表格也包括在内。
