组织的价值观如何影响管理变革的方法？

商界对文化着迷。学术界对此进行了研究。作家们也写过这方面的文章。伟大的领导者知道如何利用文化来确保商业成果的巨大成功。相反，有据可查的案例研究表明，对组织价值观的错误假设充其量会导致误解，最坏的情况下会导致项目失败和利润损失。在疯狂地寻找新技术，以了解告诉我们商业应该如何进行的过程中，几乎没有人会争论组织价值体系是否具有强大的影响力。

作为一名变革管理者，关于文化的一个关键事实很突出：组织价值体系会影响变革的发生方式。什么对我们的组织很重要？如何做出决定？谁负责？我如何与组织内的其他员工和团体建立联系？哪些行为会得到奖励和认可？补偿的依据是什么？

这些问题的答案因国家、行业、组织和部门而异。所有变革经理都必须了解其组织的基本价值观，因为这些因素直接影响接受变革的方式，以及最终需要做多少工作才能确保业务取得成功。

普遍原则和独特表现

Prosci和许多其他来源多年来的研究表明，变革的某些核心方面对所有人来说都是共同的，无论头衔、行业或国籍如何：

• 沟通至关重要，但发送方和接收方之间存在脱节。
• 变革发生在个人层面和深层次的个人层面。抵抗是人们对变革的正常反应。
• 领导者带来变革的权威，并使组织内部的变革合法化。
• 变革的规模和范围本身会影响其接收方式。
• 就其本身而言，正确的答案不足以带来变革。
• 变革是一个过程。

覆盖每一项原则的是一个现实，即一个组织所持有的一套共同的价值观和信念独特而有形地影响着这些普遍性在任何给定的变革中的表现。这方面的一个例子是欲望的基本动力。每个人都有接受和承认变革好处的内在需求，以便充分支持变革。他们需要知道“变革对我有什么好处？”这个问题的答案。然而，文化因素会影响这个问题是从集体还是个人的角度来处理。一些价值体系关注“我们作为一个群体的价值”，而另一些价值体系则非常关注“我作为一个个体的价值”

第二个例子是阻力的显示或表达方式。在一些组织文化中，阻力是非常明显的。员工很乐意公开大声地表达他们的反对意见。在其他文化中，尤其是那些以尊重权威为价值观的文化中，持不同意见的人要公开得多，通常采取被动或地下抵抗的形式。对变革的抵制是普遍存在的——员工实际上是如何抵制的，这种抵制是什么样子的，这将取决于文化和价值观。

变革管理沟通、发起、指导、培训和阻力管理的基本方面在全世界都是必要的。变革经理提出的基本问题在任何组织中都是一样的。正是这些问题的答案和变革管理活动的表现，需要根据不同的群体采取不同的方式。

价值观影响员工对变革的反应

组织的文化直接影响员工对变革的反应，以及哪些具体的变革管理策略最有效。一个组织的价值体系是决定一个给定项目需要多少变革管理努力的重要因素。

在许多现代工作场所，员工亲自参与并对当前状态进行大量投资。他们对自己的工作拥有所有权，并有权就自己的工作流程和工作环境做出决定。事实证明，在生产力和性能指标方面，这些价值观是非常积极的。然而，它们产生了对变革管理的更大需求。人们要求知道为什么要做出任何特定的改变，并必须看到这个问题的明确答案，“这对我有什么好处？”

在这种类型的环境中，变革管理者的作用更大，参与度更高，尤其是当从上到下引入变革倡议时。变革管理者可能会花费更多的精力来预测和管理阻力。每个员工都必须经历一个个人过渡过程，才能在组织规模上实现变革。需要为受影响员工的个人和群体制定有针对性的计划。

与之形成对比的是工作场所中更传统的指挥和控制系统。自上而下的变革频繁发生。员工没有决策权。“因为这位高级领导人这样说”本身就是父权制环境中渴望的巨大动力。如今，这些传统的运营结构在一些行业和地理位置仍然普遍存在。

在传统环境中，变更管理是必要的，但它所花费的时间和精力较少。参与并充分理解为什么要做出改变的人将更加投入并产生更好的结果。然而，建立渴望所需的工作量较低，在个人层面管理阻力的工作量也较低。简单的发起活动会产生重大影响。尽管被动或无声的阻力仍然存在，但公开抵抗并不普遍，因为一致性和可预测性是有回报的行为。

不断变化的价值体系

商业世界的其他变化也引发了类似的价值观转变，增加了需要做的变革管理工作的数量。快速增长的业务速度和对市场上更多、更好、更快结果的期望，需要前所未有的变革能力。Prosci最新的变革管理最佳实践研究中，近四分之三的参与者表示，他们的组织已经接近、处于或超过了变革饱和点。变革饱和环境的常见症状包括脱离、冷漠、倦怠和抗拒行为，这需要更多的时间和资源用于变革管理活动。

全球化和互联网时代的影响进一步影响了组织的价值体系，并增加了需要做的变革管理工作的数量。许多组织，从大型跨国公司到当地家族企业，都没有单一的劳动力。同一组织内的文化价值观因人而异，这就需要更个性化、更复杂的变革管理计划。互联网时代给员工带来了实时通信和持续信息流的期望。这为变革管理者提供了更多的信息，以便通过更广泛的渠道进行管理和传播，以满足这一期望。

在过去50年中，这些价值观和现实的变革产生的净影响是，由于劳动力的新价值体系，今天比以往任何时候都更需要变革管理。变革管理者必须从整体的角度进行变革，既要针对整个组织，也要针对个人。个人变革管理模型与组织变革管理方法相结合是必要的，以支持使用现代价值体系运作的员工。

变革管理者的主要经验教训

• 价值体系是任何变革项目的组织画布。仔细倾听并不断观察，以了解受变革影响的团队的领导结构、组织历史和基本信念。
• 变革管理的基本原则将在每个组织中以不同的方式体现出来。进行组织属性评估，以促进对这些问题的讨论，并帮助您确保提出了正确的问题。没有什么神奇的公式可以完全理解价值体系。
• 只有在战略工作完成后，才能定制和扩展特定的变革管理行动计划，这些计划要考虑到受影响组织的独特价值体系。
• 随着商业和整个世界价值观的变化，变革管理作为一门学科必须同时涉及整个组织和个人。仅仅专注于沟通和培训等传统的组织变革活动已经不够了。