为什么人们会抵制变革？这是人类对变革的自然反应，但远不止一个情绪问题。作为变革管理实践者，我们的工作是了解团队内部阻力的根本原因，这样我们才能帮助人们完成个人过渡并成功采用重要的变革。

按组划分的变革阻力

在 Prosci 的变革管理最佳实践研究中，参与者确定了他们遇到最大阻力的群体。中层管理人员是最抵制的群体，其次是一线员工。这些发现与以前的研究一致。

为什么员工抵制变革？

尽管员工抵制的原因有很多，但 Prosci 的研究揭示了五个主要原因：

1. 对变革的原因缺乏认知
2. 工作角色变革
3. 对未知的恐惧
4. 缺乏领导者的支持或信任
5. 排除与变革相关的决策

缺乏认知

员工抵制变革的首要原因是他们对变革的目的和原因缺乏认知。这是因为组织未能传达变革的细节和业务原因，以及不明确员工在变革成功中的角色。当员工无法回答“这对我有什么好处？”

认知是 Prosci ADKAR 模型的五个模块之一

角色改变

当员工的角色需要改变时，就会出现阻力。这些可能包括工作量增加、职位描述更改或新的行为要求。当需要改变角色时，员工往往缺乏学习新系统或技术的意愿。其他人则担心他们必须采用变革的时间、缺乏激励以及自主性和控制权的降低。当员工失去权力、地位或身份时，也会发生抵制。

对未知的恐惧

恐惧是员工抵制的一个重要原因，尤其是对失业和薪酬降低的恐惧。由于过去变革失败的经验，他们自己的未来和组织的未来产生了不确定性。员工对自己利用新技术表现出色的能力感到不安全，害怕组织文化的变革，并担心可能会增加评估和监控。任期较长的员工比新员工更害怕变革，因为他们对旧的做事方式感到非常满意。

缺乏管理层或领导的支持和信任

抵制变革的本质是，职能经理和领导者会影响员工的抵制。通常，管理者表现出更高的阻力和对变革的支持减少。这种糟糕的榜样模式直接影响员工的行为和他们对变革的支持。以前的负面经历也增加了员工的抵触情绪，他们对行政领导层缺乏信任，并担心在过渡过程中与高管脱节或缺乏支持。

排除与变革相关的决策

未参与变革决策和解决方案设计的员工通常会抵制变革。通常，一线员工会感到被忽视，也受到威胁、背叛、盲目或成为变革的目标。员工希望成为准备、装备和支持人员过程的一部分，并为变革顺序做出贡献。规划过程中的透明度和沟通对于抵消这种阻力很重要。

为什么管理者抵制变革？

Prosci 研究参与者确定了管理者抵制变革的五个主要原因：

1. 组织文化问题
2. 缺乏对变革的认知和知识
3. 缺乏对变革管理的支持和承诺
4. 项目目标和个人激励措施不一致
5. 对管理变革的能力缺乏信心

组织文化

参与者报告说，组织文化是阻力的主要原因。具体内容包括规避风险的文化、过去对变革的负面体验、团队主义与组织奉献精神，以及部门和报告级别之间的不信任等问题。在没有发起的文化中，领导者和直接主管不支持他们，管理者会感到受到被伤害。

缺乏对变革的认知和知识

研究表明，管理者抵制变革是因为缺乏对变革意味着什么的了解，缺乏对投资回报率 （ROI） 和变革原因的信息和理解，以及缺乏关于“对我有什么好处”的知识。

缺乏支持和承诺

抵制的管理者可能会认为这种变革是一个糟糕的解决方案，或者它会失败。他们可能对现状感到满意，或者认为变化与公司目标不一致。有些人不喜欢这种变革对他们意味着或要求。其他人害怕失去控制权、权力或地位，或者他们不想提高知名度或问责制。

项目目标和个人激励措施不一致

研究表明，变革的项目管理方面的问题始终会导致管理者的抵制。这包括变革的速度、缺乏指标、与晋升参数不一致的指标，或与薪酬、奖金比例和激励措施不一致。参与者承认，这些威慑因素或缺乏激励措施使变革对管理者没有吸引力。

对他们管理变革中人员方面的能力缺乏信心

管理者的抵制通常是因为他们无法成为变革的领导者并促进变革的采用。一些管理者之所以抵制，是因为他们缺乏有效管理团队阻力的技能，也缺乏向直接下属传达困难信息的技能。

人们如何抵制变革

当您在组织的员工身上看到阻力时，您如何了解阻力？Prosci 的 管理变革阻力研究的参与者分享了许多例子，包括：

• 未参与变革 – 例如，试图在变革消失之前持续很长时间，或试图免除变革
• 公开表达负面情绪 – 抱怨、批评、吹毛求疵、敌意、侵略性、愤怒、沮丧、借口、士气低落、态度恶劣、批评性评论，并公开表示变革不会奏效
• 旷工 – 不参加状态会议和项目活动，跳过预定的培训，以及完全缺勤
• 回归旧方式 – 忽略新的工作方式并寻找解决方法
• 生产力下降 – 错过最后期限、遇到延误以及工作产出明显减少

学习阻力管理

阻力是 Prosci 每项研究中成功变革的最大障碍。低估或忽视阻力是一个常见的错误，可能会使阻力变得更糟。同样，不倾听和理解受变革影响的人的担忧可能会导致无效的一刀切方法，从而最大限度地减少个人根本原因，并可能导致缺乏足够的规划。在管理组织变革时，变革实践者应该首先遵循研究中的五个关键提示：第一次就正确地进行变革管理，预见到变革的阻力，遵循正式的方法，确定阻力的根本原因，并让“正确”的阻力管理者参与进来。