微小的改变可能带来显著的成果。但 “助推” 是否是推进变革的最佳方式呢？

由理查德・H・塞勒（Richard H. Thaler）和卡斯・R・桑斯坦（Cass R. Sunstein）提出的助推理论（Nudge Theory），强调通过调整环境而非直接沟通来微妙地影响人类行为。尽管该理论已广泛应用于政治和商业领域，但它是否适合变革管理呢？

本文将探讨助推理论的基本原理、应用场景及面临的挑战，同时分析其与变革管理最佳实践研究的契合点与冲突之处。

什么是助推理论？

助推理论是一种引导他人行为的框架。自 2009 年以来，它逐渐成为推动变革的战略性工具。在本节中，我们将解析其定义及实际应用方法。

哪种变革方法能带来最佳效果？《变革方法对比指南》探索Prosci以人为本的方法论如何优于其他主流方法，并实现可衡量的转型成功。

定义与起源

助推理论是一种植根于行为科学的决策方法，由行为经济学家理查德・塞勒和卡斯・桑斯坦推广普及。该理论不依赖强制性指令，而是聚焦于对 “选择环境”（有时被称为 “选择架构”）的细微调整，引导人们做出更有益的决策。通过这种温和的调整，既能影响行为，又不会损害个人自主权，为变革创造一条自然而非被迫的路径。

助推理论的核心，源于行为经济学的一个基本原则：大多数人都希望做出正确的决策（无论是为了健康、财务还是职业发展），但人类固有的 “惯性倾向”“注意力有限” 或 “认知偏差” 往往会成为阻碍。

与自上而下的强制指令不同，“助推” 是一种温和的引导，尊重个人自由。通过合理的选择设计，这些细微的提示能产生连锁反应，在不排除其他可能性的前提下，引导人们做出更积极的决策。

助推理论案例与 “优质助推” 的特征

助推理论的经典案例是将 “主动加入”（opt-in）改为 “主动退出”（opt-out）的注册模式。例如，在退休计划中，自动为员工注册通常能提高参与率 —— 因为人们倾向于维持默认选项。同样，战略性的视觉提示（如将商品放在与视线平齐的货架位置）能让商品更显眼、更具吸引力，从而促使人们优先选择。这两个案例均表明，精心设计的行为助推能显著改变人们的行为模式。

助推还能降低变革实施的难度。假设你正在推行一项新的健康计划：无需发送单一的群发邮件，而是将 “参与” 设为简单的默认选项，主动助推员工加入；若要引入新的协作工具，可通过设计软件界面，让核心功能最易获取，帮助团队成员快速上手，同时保留自主探索其他功能的空间。

优质助推通常具备以下几个特征：

• 简洁性：减少行为阻力，为目标行为提供最便捷的路径（例如，将新流程设为默认执行方式）。
• 可见性：将提示或线索放置在人们自然能注意到的位置（例如，将新工具置于界面核心区域）。
• 一致性：确保助推与组织优先级对齐，服务于整体目标而非孤立存在（例如，表扬采用新 ERP 系统的团队成员，而该系统正是季度目标的一部分）。
• 退出自由：允许个人轻松拒绝参与，保留自主权（例如，明确新工作角色的选择完全自愿）。

助推可影响工作中的各个方面：无论是流程调整还是汇报体系更新，战略性助推都能为变革过程提供支持。

要有效管理变革过渡，关键在于理解工作中可能受变革影响的具体维度。Prosci的 “变革影响十大维度” 框架，定义了个人角色中可能被变革影响的多个方面，包括：

• 流程：为实现特定目标而采取的行动或步骤。
• 系统：由人员和自动化应用组成、为达成一系列目标而构建的体系。
• 工具：用于特定目的的物品或工具，可是实物或技术产品。
• 工作职责：对个人工作内容的描述，包括胜任该岗位所需的核心能力。
• 关键行为：个人或团队对行动、环境、他人或刺激所做出的重要反应。
• 思维模式 / 态度 / 信念：通过行为体现的心理倾向、性情或思维框架。
• 汇报体系：企业或组织中的权力关系（即 “谁向谁汇报”）。
• 绩效评估：衡量和评估绩效是否符合目标的流程与指标。
• 薪酬：为工作回报提供的货币与非货币报酬。
• 工作地点：提供特定设施的实体地理位置。

变革实践者通过系统评估这些维度，能更清晰地了解变革对个人的影响，并据此定制相应策略。

变革影响的 10 个方面

但是，如果您要使用助推，则需要考虑它们的好处和挑战。让我们看看人们在应用助推理论时遇到的一些问题。

助推理论面临的挑战与批评

深入观察助推理论的实际应用会发现，它存在一些不可忽视的关键挑战，例如伦理困境和实际实施障碍。不过，只要结合 “以人为本、目标明确” 的策略（尊重个人能动性，推动有意义的持久转型），这些挑战就能得到解决。具体分析如下：

伦理考量

围绕助推理论的核心争议之一是：它究竟是 “引导” 还是 “操控”？如果助推过于隐蔽，人们意识不到自己正被影响，其合理性就会受到质疑。此时，透明度至关重要。信任是有效助推的基础：缺乏信任的助推，不会让人感到是 “自主选择”，反而像 “无形的强迫”，最终损害自主权而非尊重它。

“尊重个体” 是不可动摇的原则，也是任何合理变革的基石。尽管助推可以设计得符合伦理且互利共赢，但领导者必须明确传达其意图：当人们理解助推背后的逻辑，且有自由选择退出时，他们更愿意接受而非抗拒变革。清晰的沟通能建立信任，而信任是推动变革落地的关键 —— 这正是助推理论与 “真正以人为本的变革方法” 保持一致的核心。

助推在大规模转型中的局限性

助推理论在小型、针对性场景中往往效果显著，但当变革规模扩大到企业级时，复杂性会急剧上升。此时，变革发起人等关键角色的作用，远大于微小的行为调整。

这意味着，助推可能在初期取得一定进展，但如果深层的结构性或文化问题未得到解决，变革就会陷入停滞。例如，若组织文化和变革背后的关键发起人都不鼓励冒险，仅靠 “推动创新” 的零星助推，无法从根本上改变人们的思维模式。

在大规模转型中，需警惕以下潜在风险：

• 缺乏支持：若没有领导层明确、持续的支持，变革动力很容易消退。
• 巩固不足：仅靠助推无法替代培训和持续沟通，而后者是巩固新行为的关键。
• 短期效应：若没有完善的变革管理策略作为支撑，助推带来的改变可能难以持久。
• 与文化脱节：在规避风险或层级森严的环境中，即使是精心设计的助推，也可能失效。

事实上，近期一项研究表明，助推难以实现持久变革。在推动大规模转型时，“结构对齐” 和 “明确支持” 才是确保变革落地的基础。

参与深度不足

助推理论的另一个常见批评是 “无法实现深度参与”。有人认为这是一种优势 —— 因为助推顺应自然决策模式，能降低变革接受门槛。但对于大规模或复杂的变革，缺乏深度参与会引发抵触情绪。要避免这种情况，需要通过开放对话、技能培养，以及让人们清晰理解 “变革对个人和组织的意义” 来实现。

真正的转型，不仅需要表面调整，更需要 “充分、知情的承诺”：人们不仅接受变革，还能主动成为变革的推动者。

没有参与，就没有归属感；没有归属感，变革就会脆弱不堪。助推或许能引导行为，但持久的转型需要人们从内心接纳变革，并明确自身在其中的角色。

助推理论在变革管理中的应用

助推可以作为影响行为、推动变革的有用工具，但其效果取决于应用方式。要产生实际影响，助推必须融入 “对变革结果有重大影响的领域”。Prosci的研究表明，变革成功的最关键因素包括 “有效的支持” 和 “结构化的变革管理方法”—— 而这两者都能有效整合助推理论。

随着时间的推移，成功的贡献者

构建更有效的选择架构

每个工作场景都受 “选择架构”（决策的结构与呈现方式）影响：无论是表单布局、流程逻辑，还是邮件语气，这些元素都会日常影响行为。通过有意识地设计选择架构，可打造与团队共同目标对齐的助推，推动积极行为。

以下是构建有效选择架构的方法：

• 明确选项：让核心路径直观易懂，避免员工花费精力思考 “下一步该做什么”。
• 简化步骤：减少不必要的点击、流程或审批，保持流程顺畅，提升积极性。
• 提供视觉提示：用图标、颜色编码或布局信号引导人们完成任务。
• 设置有益的默认选项：将默认选项设为 “能自然引导目标结果” 的选择（例如，自动为员工注册关键项目）。

认识到 “每一次互动都会影响行为”，就能通过选择架构减少阻力、积累动力，加速变革落地。

促进变革接受度

助推通常是小型、简单的干预措施（如简短提醒、视觉提示或预设选项），其设计顺应人类的固有倾向（如 “维持现状偏差”，即优先选择默认选项）。

例如，培训计划采用 “主动退出” 注册模式，能自动提高参与率；在仪表盘上及时推送精心设计的通知，可提升员工参与度。通过消除不必要的障碍，助推能让人们更轻松地采取支持自身成功的行动。

与整体目标对齐

要让变革扎根，个人行为必须与组织目标保持一致。助推理论可通过 “强化推动业务成果的行为”，在日常决策与长期战略间建立直接关联，从而支持这一对齐过程。

实现这种对齐的关键方法之一是发挥支持作用：当领导者以身作则，展示期望的行为时，会传递出强烈的隐性信号 ——“这就是未来的方向”。员工会从信任的人那里获取行动线索，当关键影响者公开接纳新工作方式时，抵触情绪会逐渐消退，动力会不断积累，最终让变革成为常态。

通过将助推融入更广泛的战略举措（无论是通过领导行为、绩效激励还是结构强化），可打造一个 “本能做出正确选择” 的环境。这种对齐能确保变革不仅 “被实施”，更能 “融入组织基因”。

实现无抵触参与

助推的有效性源于 “赋能而非施压”：它不强制要求行动，而是通过微妙提示鼓励参与（无论是参与培训、分享成果，还是采用新工作流程）。

这些小型、自愿的步骤能积累初期动力，让成功变得更易实现。随着成果不断积累，团队信心会逐渐增强，进而为思维模式和行为的广泛转变做好准备。从长远来看，这种方法不仅能推动参与，还能在无额外阻力的情况下实现持久转型。

缓解决策疲劳

当面临过多选择时，人们往往会选择 “不行动”。通过提供清晰的默认选项、简化决策过程，组织能减轻员工的认知负担，让他们更有信心地 “选择接受变革”，而非逃避变革。

赋能个人自主权

Prosci的经验表明，“选择” 是建立承诺的关键。变革的发生，源于人们主动做出明智决策，而非被动接受强制要求。助推理论通过提供引导且保留自主权，与这一原则高度契合。

在变革过程中，助推能通过 “打造支持个人自主选择的环境”，增强员工的参与感和对变革的承诺，从而赋能个人自主权。

如何结合Prosci方法论优化助推效果

助推虽有价值，但不能替代 “结构化、以人为本的变革战略”。Prosci方法论的核心是实现 “真实、持久的转型”—— 通过关注个人的变革旅程，为组织提供推动承诺的工具。本节将解析Prosci方法论的有效性、“为何并非总能需要助推”，以及如何通过变革管理提升助推效果。

以人为本的方法让助推更有效

“以人为本” 的核心是理解：真正的变革发生在个人层面。当人们充分理解变革的 “原因”，并获得支持以承担 “主人翁责任” 时，才能推动可持续的成果。Prosci将这一理念融入ADKAR 模型（即 “认知（Awareness）、渴望（Desire）、知识（Knowledge）、能力（Ability）、巩固（Reinforcement）”）：个人需逐一实现这五个要素，才能接纳并熟练适应新流程、新系统或新文化。

以下是 “以人为本的策略” 如何支持真正转型的具体体现：

• 更深层次的理解：通过解释变革的意义，超越短期激励，培养持久动力。
• 更强的主人翁意识：与变革建立个人关联的员工，更愿意坚持新行为，并向他人推广。
• 长期成功：深度参与能带来持久成果 —— 人们不仅会 “行动”，还会内化变革，使其成为日常习惯。
• 尊重性协作：通过覆盖 ADKAR 模型的每个要素，强调 “合作” 而非 “微妙引导”，在组织内建立信任。

对比纯粹的助推式方法：助推虽能促使人们在特定时刻采取行动（如注册项目或遵循流程），但会跳过 “建立真正理解与承诺” 的深层工作。若员工在 “不知情” 的情况下被 “助推”，可能会暂时服从，但缺乏维持变革的长期动力。

如何让助推 “以人为本”

若选择用助推补充变革策略，必须确保其透明度：在实施助推前，明确传达意图，例如 “我们提供这些提醒，是为了确保您获得所需的一切支持”。通过让人们理解背后的逻辑，培养 “协作感” 而非 “隐性强迫感”。

同时，应允许员工 “无惩罚退出”：这既尊重个人自主权，也能明确 “支持而非操控团队成员” 的最终目标。此外，还可加入反馈机制，鼓励员工分享对助推的看法（是否有帮助、是否过于干扰）—— 这能进一步让助推符合 “以人为本” 的理念，确保其相关性与尊重性。

为何并非总能需要助推

有些领导者将助推视为解决 “参与度低” 或 “普遍抵触” 的捷径，但实际上，直接、清晰的沟通往往能实现相同效果，且无需复杂的隐性设计。当组织采用有效的变革管理时，人们更易理解愿景，并看到其与自身目标的契合点，从而提高变革接受度。事实上，采用优秀变革管理的团队，达成目标的概率是采用劣质变革管理团队的 7 倍。

在许多情况下，单纯依赖助推可能损害信任：员工可能察觉到 “被引导”，进而质疑组织动机。相反，“透明沟通”（讨论变革内容与原因）能奠定相互尊重的基础 —— 当人们获得充分信息，并有机会表达担忧时，就会成为变革的合作伙伴。

助推仍可作为有益补充（尤其在应对简单变革时），但对于更重大的转型，核心工作需通过 “真诚沟通”“包容性规划” 和 “透明领导” 来完成。

用 ADKAR 模型构建助推

结合 ADKAR 等变革管理模型，是提升助推效果、确保变革成功的有效方式。以下是如何在 ADKAR 模型的每个阶段融入助推：

Prosci ADKAR 模型

认知（Awareness）

建立认知时，可借助视觉提示强调变革的必要性。例如，若要突出新安全规程的重要性，可在工作场所放置易读的提醒标识 —— 这能让变革始终处于人们的视线焦点，强化 “此事至关重要” 的信号。

渴望（Desire）

渴望关乎个人动机。在此阶段，可通过设计选择，让目标行为更具吸引力或便利性。例如，为新培训系列设计简化的注册流程，或播放 “已受益同事的推荐视频”—— 无论哪种方式，都需在尊重个人选择自由的前提下，让 “理想选项” 更突出。

知识（Knowledge）

助推可引导人们获取构建知识所需的信息。例如，通过快速链接、弹窗提示或简短复习模块，提醒员工获取核心资源的位置。无需将培训文档隐藏在复杂的文件夹中，而是在员工需要帮助的 “关键时刻” 提供直接提示 —— 这符合 “即时学习” 的理念，确保知识传递的可及性与相关性。

能力（Ability）

员工了解 “该做什么” 后，还需具备 “能做的能力”。此阶段的助推可简化流程，例如自动填充部分字段或提供快速入门指南。通过减少阻力，让员工能轻松尝试新技能，避免挫折感 —— 从一开始就提供顺畅、积极的体验，能提高他们坚持新流程的概率。

巩固（Reinforcement）

巩固的目的是让变革成为本能。在变革初期推行后，温和的提醒与积极反馈能维持动力：例如，发送简单的 “做得好！” 消息，或用助推展示员工的进度百分比 —— 这些积极巩固能让人们确认 “走在正确的道路上”，长期来看，可降低 “回归旧习惯” 的风险。

助推理论能否助力变革管理成功？

助推理论通过微妙的环境调整影响人类行为，这一理念极具吸引力，但其效果取决于具体场景。尽管助推能提升认知、鼓励参与并巩固行为，但必须保持透明且与组织文化对齐，才能规避伦理风险。

将助推与 ADKAR 模型等 “以人为本” 的方法结合，既能为员工提供支持，又能深化参与度，最终实现 “合理的变革”。

哪种变革方法能带来最佳效果？《变革方法对比指南》探索Prosci以人为本的方法论如何优于其他主流方法，并实现可衡量的转型成功。