根据 Prosci 的研究，与变革管理不佳的项目相比，具有出色变革管理的项目实现或超过目标的可能性要高出七倍。这强调了在应对复杂的组织变革时选择久经考验的、基于研究的方法的重要性。

Kurt Lewin 的模型是变革管理领域最早的模型之一，它将变革分为三个基本阶段：解冻、变革和再冻结。像这样的结构化方法可以帮助组织有效地准备、管理和巩固变革。

在本文中，我们将探讨 Lewin 的模型如何应对复杂的变革过程，研究其核心原则、优势和潜在挑战。我们还将 Lewin 的模型与 Prosci ADKAR^® 模型进行了比较，为在您的组织内规划、实施和维持有效的变革提供了可作的见解。

什么是 Lewin 变革理论？

Lewin 变革理论由 Kurt Lewin 在 1940 年代提出，概述了组织变革的三个阶段过程：解冻、变革和再冻结。这提供了一种结构化的方式来了解组织如何从当前状态过渡到所需的未来状态。

解冻阶段涉及通过确定转型需求和培养准备情况，使组织为变革做好准备。变革阶段侧重于实施新的行为、流程或系统。最后，再解冻阶段旨在稳定这些变革，将它们整合到组织的文化和实践中，以维持新的状态。

在过去的 70 年里，这个模型在变革管理讨论中被广泛引用。但是，尽管 Lewin 的变革理论提供了一个广泛的框架，但它并没有提供执行每个阶段的详细指导，这可能会限制其在复杂场景中的适用性。然而，它仍然是理解变革一般阶段的有用参考点，并且许多变革管理模型使用 Lewin 的三个阶段版本。

3 种变革状态：比较

Lewin 变革模型的 3 个阶段

Kurt Lewin 的变革模型的每个阶段都指导组织完成变革过程。以下是 Lewin 对它们的描述：

解冻

Unfreeze 阶段为变革奠定了基础。在此阶段，组织确定变革需求，并为即将到来的过渡做好准备。这通常涉及打破可能成为障碍的现有思维方式和行为。现在是挑战现状、强调低效率或解决需要变革的外部压力的时候了。

此阶段的关键作包括：

• 传达变革的理由以提高认知。
• 收集领导层和主要利益相关者的支持。
• 通过调查或准备情况评估等工具评估准备情况。

例如，在实施新的企业软件之前，组织的领导层可能会举办研讨会来解释好处并解决问题。这些活动旨在减少阻力并建立动力。

变革

Change 阶段侧重于实施转换。在这里，新的流程、系统或行为被引入，团队开始适应这种变革。这个阶段可以是动态的，因为个人和团体正在努力内化新的运作方式。

此阶段的关键作包括：

• 提供培训和资源以培养必要的技能。
• 通过辅导或指导提供持续的支持。
• 监控进度并根据需要进行调整。

例如，当组织采用新的工作流程时，团队领导可能会定期签到，以确保员工了解他们的角色和职责。可能会出现挑战和抵制行为，但持续的支持有助于减少这些问题。

Lewin 的变革管理模型

再冻结

Refreeze 是最后阶段，旨在稳定变革并将其嵌入到组织的文化中。如果没有这个阶段，人们就有可能恢复到旧的工作方式。目标是巩固新行为并确保它们随着时间的推移而持续。

此阶段的关键作包括：

• 制定新的政策和程序来支持变革。
• 认可并奖励对新工作方式的坚持。
• 不断收集反馈以确定需要改进的领域。

例如，在引入新的客户关系管理 （CRM） 系统后，组织可能会将其绩效指标更新为新系统可以跟踪的新指标，并提供持续的培训以加强使用。定期的反馈循环有助于维护新流程并确保与组织目标保持一致。

使用这种简单的三步系统具有一些关键优势，这些优势有助于其使用寿命延长。

Lewin 变革理论的优势

Lewin 的变革理论为理解和管理组织变革提供了一个简单的框架。其简单的三阶段流程为希望有效指导过渡的组织提供了多项优势。

简单性和可访问性

Lewin 的变革理论最显着的优势之一是它的简单性。该模型的三个阶段易于理解，可供不同经验水平的从业者使用。这种简单性有助于减少规划和执行变革计划期间的混乱，使团队能够专注于每个阶段的关键目标。

对于刚接触变革管理的组织，Lewin 的模型可以作为切入点，提供一个清晰的框架，而不会过于复杂。毕竟，拥有任何变革模型都比非结构化的变革过程要好。

多面性

Lewin 的模型用途广泛，适用于各种行业和组织环境。该框架可以进行调整以适应不同的需求，无论变革涉及实施新技术、重组团队还是转变组织文化。它的广泛适用性使其成为组织处理不同类型过渡的宝贵工具，尤其是那些线性和直接的过渡。

结构化方法

Lewin 模型的顺序性提供了一种管理变革的结构化方法。明确描述准备、实施和稳定阶段有助于组织避免跳过关键步骤。这种结构化的方法在保持秩序和专注对成功至关重要的项目中特别有价值。

然而，自从 Lewin 创建以来，出现了其他变革理论，部分原因是它存在一些严重的缺陷。以下是使 Lewin 的理论不那么有用的一些事情。

Lewin 变革理论的缺点和局限性

虽然 Lewin 的变革理论曾经是管理组织变革的流行模型，但它并非没有限制。了解这些缺点对于组织确定此模型是否符合其特定的变革管理需求至关重要。

线性和刚性结构

对 Lewin 的变革理论的主要批评之一是它的线性和顺序性质。该模型假定变革在 Unfreeze、Change 和 Refreeze 阶段遵循一条简单的路径。

然而，在许多组织环境中，变革不是一个线性过程。复杂的更改通常需要具有重叠或重新访问阶段的迭代方法。例如，在外部因素迅速变化的动态环境中，组织可能需要更灵活的模型来实时适应。这就是许多组织选择非线性模型（如我们的 ADKAR 模型）的原因之一。

对复杂变革的有限指导

Lewin 的模型提供了高级指导，但缺乏管理大规模或多方面变革复杂性的详细步骤或工具。

例如，它没有具体说明如何应对全球转型中出现的独特挑战，例如管理文化差异或协调不同的利益相关者群体。对于在高度复杂或快节奏环境中运营的组织来说，这可能会降低其效率。如今，越来越多的组织处于快速变革的行业中，并且变革的步伐正在稳步加快。

缺乏对个人变革的关注

另一个限制是该模型专注于组织层面的变革。虽然 Unfreeze、Change 和 Refreeze 阶段考虑了集体行为，但它们对个人变革历程的见解有限。

现代变革管理实践强调解决个人过渡的重要性，以确保组织变革的整体成功。Prosci ADKAR 模型等模型为指导个人完成变革提供了更精细的步骤。

不考虑文化因素

Lewin 的模型没有明确解决变革的文化维度。这些因素通常在决定变革计划的成功方面发挥着重要作用。组织可能需要用其他框架或策略来补充这种模式，这些框架或策略侧重于文化理解和一致性。

变革速度有限

Lewin 的变革理论是在组织环境相对稳定时提出的，而变革通常作为一个离散的事件而不是一个连续的过程发生。该模型的三个阶段（解冻、变革和再冻结）意味着变革可以在新状态下完全实施和“冻结”。此方法假定变革具有明确的开始和结束时间，具有稳定的结束状态，可以保持该状态，直到需要其他变革为止。

然而，如今，组织经常面临持续的迭代变革，而不是孤立的一次性转型。例如，科技公司需要不断调整其战略、产品和结构，以应对快速发展和不断变化的市场需求。

在这种情况下，每次变革后 “重新冻结” 可能是不切实际的，因为它意味着越来越罕见的永久状态。当今的组织通常需要保持流动性，采用适应性强、响应迅速且可频繁调整的流程和实践。

将 Lewin 的变革理论与 Prosci ADKAR 模型进行比较

Lewin 的变革理论和 Prosci ADKAR 模型在变革管理中都是众所周知的。虽然它们服务的共同目标是促进成功过渡，但它们的方法在结构、重点和应用方面存在很大差异。了解这些差异可以帮助您选择最符合您的变革计划的模型。

Prosci ADKAR 模型

结构和重点

Lewin 的变革理论强调组织层面的变革，关注群体动力和团队集体行为。相比之下，Prosci ADKAR 模型侧重于个人变革，由五个连续要素组成：认知、渴望、知识、能力和巩固。这些要素代表了个人必须实现的成果，变革才能成功。

通过强调个人过渡，我们的 ADKAR 模型帮助组织为员工消除障碍，建立承诺，支持能力，并确保持续采用新的流程或行为。

Lewin 的变革理论是一个高级框架，将变革描述为一个三个阶段的过程。它为管理过渡提供了一个广泛的路线图，可以灵活地处理每个阶段，但没有规定具体的行动或可衡量的结果。这可能会使在复杂或大规模的变革工作中实施变得具有挑战性。

与 Lewin 的理论不同，ADKAR 模型为每个阶段提供了详细的、可作的步骤和可衡量的目标。在考虑变革过程的个体性质时，这一点尤其重要。尽管 Lewin 的模型侧重于三种定义的变革状态，但个人经常按照自己的节奏在各个阶段之间过渡，这需要结构和意图来管理。当人们得不到有效的变革管理支持时，人们将遇到他们无法跨越的障碍。

结果可能是一个“瑞士奶酪”的变革过程，在这个过程中，只有一些团队成员能够达到“未来状态”。为避免这种情况，我们的 ADKAR 模型支持个人实现从当前状态到未来状态成功所需的所有要素。

适用于不同类型的变革

Lewin 模型最适合线性和相对简单的变革。它的简单性使组织能够以结构化的方式规划和执行变革。然而，在当今快节奏的环境中，变革通常是迭代和复杂的，模型的线性结构可能是一个限制。正在经历多个并发变革的组织可能会发现有效应用 Lewin 框架具有挑战性。

相比之下，ADKAR 模型可以适应线性和非线性变化。由于它侧重于单个转换，因此可以应用于各种方案，包括大规模转换和持续改进计划。

此外，它的灵活性允许练习者在出现阻力或障碍时重新审视早期阶段，例如返回认知或渴望。这使得我们的 ADKAR 模型在变革持续和多方面的动态环境中特别有用。

可作的洞察和衡量

另一个关键区别是提供的指导和衡量水平。Lewin 的变革理论为如何实施变革的每个阶段提供了有限的指导，将很多事情留给了实践者的自由裁量权。尽管这种灵活性在更简单的项目中可以被视为一个优势，但它并没有为复杂的更改提供足够的结构。此外，Lewin 的模型不包括衡量每个阶段的进度或成功的机制。

另一方面，Prosci ADKAR 模型为每个结果提供明确的指导，并内置于 ADKAR 蓝图等特定工具中，用于规划和衡量进展。它专注于可衡量的结果，使组织能够及早发现障碍并相应地调整其策略。通过提供更精细的变革流程视图，ADKAR 模型增强了问责制并支持持续改进。

采用和行业认可

这两种模型在变革管理中都得到了广泛认可。但是，采用情况因组织需求而异。Lewin 的变革理论是最早的模型之一，它继续被使用，但通常与更高级的变革模型相结合。

Prosci ADKAR 模型是通过广泛的研究和实践开发的，被成千上万的变革实践者和领导者使用，寻求一种详细的、基于证据的方法。它强调个人变革，这与关注变革中人员方面的现代变革管理实践相一致。

我们的 ADKAR 模型在提供可衡量结果方面的广泛使用和声誉使其成为许多组织的首选，尤其是那些进行复杂或大规模转型的组织。

补充使用

虽然这些模型的方法不同，但它们并不相互排斥。组织可以使用 Lewin 的变革理论来概述转型的整个阶段，同时应用 ADKAR 模型来管理这些阶段中的单个过渡。

例如，在 Lewin 模型的 Unfreeze 阶段，从业者可以利用 ADKAR 的 Awareness 和 Desire 元素在员工中建立准备和承诺。同样，ADKAR 在 Refreeze 阶段的 Reinforcement 阶段可以通过确保持续遵守新行为来帮助维持变革。

如何应对变革的每个阶段

虽然 Lewin 的变革理论提供了从当前状态过渡到理想未来状态的基础知识，但许多组织需要更详细的指导，尤其是在复杂的变革期间。这就是 Prosci ADKAR 模型及其实用的、基于证据的建议提供的价值所在。

我们的 ADKAR 模型支持 Lewin 的变革阶段，并提供可作的见解，以支持个人度过每个阶段。通过关注单个过渡，ADKAR 模型可确保从一个阶段顺利进入下一个阶段。Lewin 的模型建立了基础框架，而 ADKAR 模型则为组织提供了有效实施变革所需的工具，并取得了清晰、可衡量的结果。

Lewin 的广阔视野与 ADKAR 详细、以人为本的方法相结合，可实现全面的变革管理。这种混合支持维护结构化的计划，同时满足个人的细微需求，从而实现可持续和有效的转型。