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使用变革赋能系统的力量

为了因应当今加快的变化速度(更广泛、更快速、更重要、更复杂),很多组织都正在努力建构组织变革能力–特定学科的 ’’架构’’ 以支持执行变革。一些例子包含项目管理、持续改进、敏捷方法、组织发展和变革管理。领先的组织已迈出了一步,并将这些能力转移到了专注于变革实施的保护伞下,这就是我们今天将讨论的 ”变革赋能系统”(Change-Enabling Systems) 。

本文探讨了变革赋能系统的出现、它所面临的挑战以及利用这一关键发展力量的框架。

为了因应当今全球面临的变化,很多组织都正在建立变革赋能系统,以获取和扩展关键的变革能力。挑战在于,如何确保这些系统和能力能够有效地推动并实现变革结果。

 

| 基础定义

在深入讨论之前,我们将先定义什么是变革赋能系统 (Change Enabling System) 和变革能力 (Change Capability)。

  • 变革赋能系统:具有多种变革功能的平台,旨在提供协调的解决方案,以支持变革工作以提高变革结果和成功的可能性。这些变革赋能系统以正式到非正式的方式存在着。
  • 变革能力:特定方面的学科或知识体系,用来解决组织绩效和应对特定时代挑战的能力。其中有一些具有数十年的历史-例如项目管理和组织发展-而其他学科则在最近几年才出现-例如敏捷方式和数据分析。

 

当代能力示例:
  • 敏捷发展
  • 数据分析
  • 精益生产
  • 变革管理
  • 设计思维
  • 精益创业
  • 协同合作
  • 数位化策略
  • 学习与发展
  • 沟通
  • 员工敬业度
  • 组织设计
  • 持续改善
  • 人力绩效
  • 组织发展
  • 客户体验
  • 创新
  • 绩效管理
  • 组合管理
  • 项目管理
  • 策略管理
  • 流程管理
  • 六个标准差
  • 人才管理

特定的变革赋能系统中使用复合式组合学科是基于组织独特需求、挑战或机会。例如,高产能的制造商可能会更注重产品品质和持续改进,而软体系统供应商可能会专注于迭代开发(iterative development)和知识管理(knowledge management),而医院系统可能会专注于人才招募和发展。

组织外部的触发器和组织内部绩效驱动因素决定了构成变革赋能系统的特定能力。

 

| 范例

让我感到惊讶的是,在我担任Prosci首席创新官时,出现如此多新的变革赋能系统。无论是在执行理事会中或是在会议中,还是在与特定客户进行交流时,我都看到越来越多此类系统被拿出来应用。以下是我最近互动中的一些例子:

              

 

| 使用变革赋能系统的价值

如果能够有效地实施和使用变革赋能系统,那将在执行变革、创新和为未来做准备皆能为组织带来巨大价值。 

 

执行变革

现今组织所面临的议题和机会本质上是多面向的。如果是以单一的反应/行动来回应这些机会或计划,那么它们无法是有效的,有效的回应也必须是多方面的。一个有效参与的变革赋能系统可以在正确的时间将能力和工具进行正确的组合,以提供最佳的结果。

“我们无法用创建问题时所用的思维来解决问题。”

 – 阿尔伯特·爱因斯坦

 

创新

弗兰·约翰松 (Fran Johansson) 写了《美第奇效应》一书,记载文艺复兴的出现和由此产生的异花授粉。他的作品是各种学科和思想延伸出这一领域的创新。在当今的组织变革空间中,变革赋能系统为培育和激发异花授粉、创新和非凡新思想的平台。

“当您跨入一个领域、学科或文化的交叉点时,你可以将现有概念组合成大量非同寻常的新思想。”

 – 弗兰斯·约翰松

 

为未来准备

除了今天的执行和透过这些学科的相互作用进行创新的需求之外,建设具有能力和协调的变革能力和变革赋能系统,是组织持续进步、发展的必要条件。在不断变化和竞争的环境中,建立、培养和使用有效变革能力将是至关重要。

“未来的赢家将是那些能够改变竞争、客户需求和市场的人。”

 – 蒂姆·克雷西

 

| 变革赋能系统面临的挑战

这些变革赋能系统面临的三大挑战包括:

1.  能力之间的混淆

无论是由于缺乏知识,先入为主的观念还是误解,限制系统内的能力可能存在混淆。这些可能会在混乱时期,你可能会听到抑制组织改善的例子。

“项目经理只是在勾选稽核表单”
“ OD (Organization Development)与实际结果无关”
“变革管理是软性、模糊的内容”
“我不知道他们说敏捷方法的含义”

2.  孤立和不协同

经过几十年的去筒仓工作,一件有趣的事情发生在变化空间。用于推动变革的能力已经被重新孤立。如果没有一致的努力,这些能力就不会齐心协力地推动更成功的变革。一方面,他们不合作,另一方面,他们可能变得彻头彻尾的好斗。

3. 对系统应交付的内容没有愿景

能力建设工作已交付使用,变革赋能系统被特许。但是组织内没有人退后一步,考虑并描述变革的「未来状态」。通常情况下,组织没有提供领导或建立问责制。由于对系统能够提供什么缺乏远见,许多人发现自己陷入了Yogi Berra 所描述的困境:“如果您不知道你要去哪里,你则可能会走到其他地方。”

“团结在一起是一个开始。团结就是进步。团结就是成功。”

 – 亨利·福特

 

| 利用变革力量

尽管存在这些挑战,但作为变革赋能系统的建构师或在特定能力范围内工作的从业人员,您可以采取一些特定步骤来提高系统的有效性和变革结果。利用变革赋能系统功能的三种策略:

 

1. 理解并达成共识

您如何确保每个人都对变革管理、敏捷方式、组织发展或其他构成系统有相同共识?对整个变革赋能系统,尤其是对每种能力。形成共识对于解决混乱和启动变革的力量至关重要。获得澄清的机会并有一致的理解至关重要。它能够确保每项能力的动机、工作和贡献是明确的。最近,我使用了一个简单的客户框架来记录和描述一个特别的能力来建立一个共同的和共享的理解:

  • 我们为什么要做我们要做的事–这侧重于能力的激励和价值
  • 我们所做的事–关注于能力的详细工作
  • 如何吸引我们-重点在于如何与能力建立关联

如果系统中的每个能力都可以定义和共享这三个元素,那么您将努力实现一种共同的、共享的理解,从而为整合和合作奠定基础。

 

2. 整合锚 (Anchors)

您如何有意地为构成充满活力的变革赋能系统与能力 “挂钩”?特定的变革工作如何(以及何时)“对应” 到每一项能力?每项能力都有其独特的重点和贡献,可以支持成功的变革,但如果没有确定的综合锚定,就无法跨越并推动统一战线。

对于变革管理(因为这是我最常使用的能力)。我介绍的锚 (anchors) 围绕两个面向:1) 多少变革结果取决于员工的采用和使用情况?2) 谁必须做不同的工作,以及如何做? 每项能力基于其独特的贡献,将具有实现能力整合的基础。要使变革赋能系统充满能量,就需要这些锚点建立基础。

3. 协作平台

如何领导、激励和优化变革赋能系统?某些促成变革的系统不那么正式,而是更加依赖于透过关系进行的合作。如果正式的结构已建立,那么平台的基础已经奠定。但是仅仅采用系统是不够的。促成变化的系统本身需要指导和指导。它需要一个愿景,以及它自己的 “我们为什么要做我们的工作,我们做什么,如何参与” 以建立共同的理解。它需要一个赞助人。它需要一个计划。 

| 结论

目前,组织变革是一个令人兴奋的领域。变化的步伐加快,变化的复杂性和重要性都在增加。而且,在过去的几十年中,出现了独特的方法,专门针对改进组织的具体贡献。建立变革赋能系统是朝着当今多方面问题提供多方面解决方案的重要一步。但是仅仅采用系统是不够的。必须采取特定的步骤来建立共识,并为整合建立基础并为协作平台注入活力。

 

翻译自: Harnessing the Power of Change-Enabling Systems