内部顾问如何支持变革管理
内部顾问在推动全球组织的成功变革方面发挥着独特的作用。他们不仅支持特定的解决方案开发和专业知识（有时还支持项目管理支持），而且他们通常是支持项目实施的变革管理活动的关键参与者。
这篇博客包括内部咨询的概述，以及内部顾问如何支持变革管理。第一部分着眼于内部顾问的作用，第二部分侧重于内部顾问在支持有效实施变革管理方面的作用。
第 1 部分：了解内部顾问
作者：William Trotter博士，内部管理顾问协会前常务董事）
什么是内部顾问？
我们的工作定义是，内部顾问 （IC） 是以顾问身份为内部客户提供服务的任何个人/团体，包括：
- 带来专业的管理咨询专业知识，以提高公司/组织的绩效
- 在公司结构内工作，解决业务问题并实施组织效率/发展、战略规划或流程改进方面的解决方案
- 在公司内担任变革推动者、教练、教育者或促进者
- 在共享服务类型的组织中支持内部客户，如人力资源、培训与发展、信息技术、财务、质量管理、健康、安全与环境服务、竞争/商业智能和规划等。
我的经验是，在一家公司中执行这一职能的总人数中，只有一小部分人在正式的内部咨询小组中。许多正式的 IC 小组都有来自组织各个领域的员工，无论是长期的还是轮换的，以及聘请的外部顾问加入小组，以带来他们在如何提供所需服务的专业知识和知识。虽然一些组织确实有正式的内部咨询小组，但有很多人在没有头衔的情况下履行这个角色。这些人通常在人力资源、OD/OE或项目管理办公室工作。无论组织隶属关系如何，执行内部咨询类型服务的人都需要核心咨询技能，而AIMC有助于培养这些技能。
怎样才能成为一名优秀的内部顾问？
内部顾问需要结合公司/行业知识和核心咨询技能。在一个或多个关键实践领域（如战略/业务规划和绩效衡量、流程管理（包括质量管理和六西格玛）或组织效率/发展）拥有额外的专业知识也很有帮助。
了解管理咨询型组织的基本动态也很重要。
AIMC开发了许多工具/框架，以帮助组织更好地管理IC服务。第一个是IC运营模型，它在以下领域提供了关键的见解：客户关系管理，运营流程，如合同，文化和人员，包括人员配备和发展。这与IC绩效测量（平衡计分卡）系统相关联，该系统提供财务、内部流程、客户和创新/学习领域的关键测量，以帮助确保平衡的结果重点。下一个工具是 IC 能力模型。这既有个人贡献者的能力，也有IC领导/经理的能力，这将与技能培养计划联系起来。
个人贡献者：
- 管理咨询技巧
- 客户服务重点
- 专业影响
- 变革管理
- 商业头脑
- 辅导
- 项目管理
- 业务流程优化
领导要素：
- 传达愿景
- 选择、管理和发展他人
- 决策
- 团队建设
- 战略业务规划与实施
- 管理跨业务部门协作
组织使用内部顾问的地方
从企业规划/业务发展到各种人力资源和其他支持/服务职能，整个组织都在使用内部顾问。
内部咨询的增长在一定程度上是因为组织正试图从其整体“咨询支出”中获得更多价值。这包括更多地关注实施和持续改进，以及更有效地将技术从外部顾问转移到组织。IC还经常参与外部咨询合同的谈判，与外部顾问合作开展大型项目，并维护合格的咨询供应商名册，这些供应商可以在需求量大或特殊性大的时候补充他们的服务。
企业变革管理是内部咨询领域快速发展的领域之一。在这里，IC正在与组织中的高层合作，实施一致的变革方法，并将其纳入整个公司的各种活动，例如项目管理。
第 2 部分：内部顾问如何支持变革管理
作者：Tim Creasey，Prosci 首席创新官
内部顾问通过应用结构化的变革管理工具和流程，在管理变革的人员方面发挥着重要作用。以下是用于变革管理的两种最简单和最常见的团队结构。
团队结构1：项目团队拥有变革管理
团队结构2：内部顾问拥有变革管理
团队结构 1 显示项目团队中的现有成员或组承担变革管理活动。团队结构 2 是使用内部顾问，无论他们是否具有“内部顾问”的头衔，在变革管理方面支持项目团队和发起人。
许多内部顾问通过参加 Prosci 变革管理认证计划来学习变革管理。这些顾问往往在组织中的项目中担任支持角色，制定并向内部客户提供变革管理战略和计划。这些人通常是正式的人力资源顾问、沟通专家或 OD 顾问，或者他们是项目管理办公室的一部分或单独的战略或转型人员。在某些情况下，组织正在正式确定变革管理办公室或变革管理顾问的角色。
内部顾问在支持变革管理方面的作用有三个方面：
- 培训变革管理
- 制定战略和计划
- 为变革管理的其他“实干家”提供支持
培训变革管理
在组织中支持变革管理的内部顾问在与其他团队合作时必须回答两个问题：
虽然变革管理专家对变革管理有充分的了解，它的含义和外观，但组织中的许多人可能没有同样的观点。例如，有些人可能认为变革管理只是沟通。其他人可能认为它是 IT 硬件和软件的版本控制。那些具有项目管理背景的人可能会认为这是项目范围发生变化时要遵循的步骤。还有一些人可能认为这只是举行一个人们可以发泄的团体治疗会议。
第一个挑战是准确定义组织中人员的变革管理，作为管理组织变革人员方面的工具、流程和实践。其他几个教程可能会帮助你了解变革管理的内容和原因：
制定战略和计划
通过上面的团队结构 2，支持项目团队的内部顾问负责制定变革管理策略和计划。这些活动不是在真空中完成的。顾问必须征求项目团队、发起人、受影响的领导者和经理以及整个组织的主管的意见。例如，在进行变革管理准备情况评估时，内部顾问可能会与组织中每个受影响群体的业务负责人面谈。然而，最终是内部顾问来捕捉和交付战略和后续计划。
Prosci 方法论中的变革管理流程包括三个阶段：
- 第 1 阶段 – 准备方法
- 第 2 阶段 – 管理变革
- 第 3 阶段 – 维持成果
每个步骤中都包含的行动步骤为内部顾问提供了有关如何制定和提出战略和计划的指南。本 Prosci 方法概述提供了该方法的高级描述。
为变革管理的其他“实干家”提供支持
内部变革管理顾问对制定战略和规划变革管理计划负有很大责任，但还有其他一些“实干家”必须实施变革管理计划。举例来说，Prosci 的变革管理最佳实践基准研究的参与者被问及他们更愿意从谁那里听到有关变革的信息。响亮的是，有两个首选的变革消息发送者。
首先，员工希望从组织高层那里听到有关变革的业务原因，例如，为什么会发生变革，不变革的风险是什么，为什么现在正在发生变革。
其次，员工希望从他们的直接主管那里听到变革对个人的影响，包括它将如何改变对他们日常工作的影响。员工不希望听到人力资源、沟通专家、项目负责人或变革管理顾问的意见。他们希望听到高层和他们报告的人的意见。
变革管理资源的作用是使首选发件人（高级业务主管和经理/主管）能够传递这些消息。他们可以细分受众、创建谈话要点、构建演示文稿，甚至安排通信活动，但消息应由首选发件人传递。
了解有关变革管理的更多信息
内部顾问对于全球组织的成功变革至关重要。他们不仅提供专家建议和项目管理专业知识，而且可以成为确保成功实施变革的关键环节。拥有一支具备必要知识、技能和能力的内部顾问团队是确保任何大规模变革计划取得成功的必要条件。希望实施重大组织变革的高管——无论是在技术升级、流程改革还是文化转变方面——都需要可靠的专业人员，他们了解如何推动变革从开始到实现。
