利用变革推动系统的力量
为了应对当今日益加快的变革速度，组织正在努力构建变革能力，即支持变革执行的特定学科的“力量”。这些学科包括项目管理、持续改进、敏捷、组织开发和变革管理。领先的组织已经采取了下一步行动，将这些功能转移到一个专注于变革实施的保护伞下，我们在这里称之为“变革支持系统”。
本文探讨了变革驱动系统的出现、它们面临的挑战以及利用这一关键发展力量的框架。
为了应对当今的变化状态，组织正在建立支持变革的系统，以容纳和发展关键的变革能力。挑战在于确保这些系统和功能有效地推动变革结果。
基础和定义
为了预先建立一些一致性和共同理解，我们将定义 Change-Enabling System 和 Change Capability。
- 变革使能系统： 一个包含多种变革功能的平台，旨在提供协调一致的解决方案，支持变革工作，以提高变革结果和成功的可能性。这些推动变革的系统存在于从正式到非正式的范围内。
- 变革能力： 旨在解决组织绩效和特定能力的特定方面的特定学科或知识/工作体系已经为应对时代的挑战而发展和壮大。其中一些有几十年的历史——例如项目管理和组织发展——而另一些则是最近几年才出现的——例如敏捷和数据分析。
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特定变革支持系统中的学科组合基于组织的独特需求、挑战和机遇。例如，大批量制造商可能更加强调质量和持续改进，而软件解决方案提供商可能专注于迭代开发和知识管理，而医院系统可能专注于人才招聘和发展。
组织的外部触发器和内部性能驱动因素决定了构成变革支持系统的特定功能。
例子
在过去的一年里，我在担任 Prosci 的首席创新官期间遇到了这么多这些新兴的“变革支持系统”，这让我感到惊讶。无论是在执行委员会、会议还是与特定客户一起，我都看到越来越多的此类系统被建立起来。以下是我最近互动中的几个例子：
价值
价值如果有效实施和利用变革支持系统，将在变革执行、创新和为未来做准备方面为组织带来巨大价值。
变革执行
组织今天面临的问题和机遇本质上是多方面的。如果这些机会和由此产生的响应/举措是孤立的或单一的，那么它们就不会有效;有效的应对措施也必须是多方面的。一个有效参与的变革支持系统在正确的时间带来正确的功能和正确的工具组合，以交付最佳结果。
“我们不能用我们创造问题时使用的相同思维来解决我们的问题。”——阿尔伯特·爱因斯坦
创新
弗兰·约翰逊 （Fran Johansson） 写了《美第奇效应》（The Medici Effect） 一书，记录了文艺复兴的出现和由此产生的异花授粉。他的工作重点是从不同学科和思想家的交叉点引发的该领域创新。在当今的组织变革领域，变革支持系统为培养和激发异花授粉、创新和非凡的新想法提供了平台。
“当你踏入一个领域、学科或文化的交汇点时，你可以将现有概念结合成大量非凡的新想法。”
——弗兰斯·约翰逊
为未来做准备
除了当今需要执行和通过这些学科的互动进行创新之外，建立具有能力和变革驱动系统的协调“变革力量”也将是未来的必要条件。在一个日益变化和竞争激烈的世界中，建立、培养和利用有效变革的能力将至关重要。
挑战
这些变革推动系统面临的三大挑战包括：
1.功能之间的混淆
无论是由于缺乏知识、先入为主的观念还是误解，限制系统影响的能力之间都可能存在混淆。
“项目经理只是勾选复选框。”
“OD 与实际结果无关。”
“变革管理是柔软、模糊的东西。”
“我不知道他们说敏捷是什么意思。”
这些只是当混淆使水变得浑浊并抑制改进潜力时您可能会听到的几个例子。
2.孤立和非协作
在几十年来致力于消除孤岛运营之后，变革领域发生了一件有趣的事情。用于推动变革的功能已被重新孤立。如果没有齐心协力，这些功能就无法齐心协力推动更成功的变革。一方面，他们没有合作，另一方面，他们可能会变得彻头彻尾的好斗。这次优化了建立变革肌肉的影响和结果。
3.没有系统应该提供什么的愿景
委托进行能力建设工作;变革支持系统是特许的。但没有人退后一步来描述未来状态是什么样子。很多时候，没有提供领导或建立问责制。由于缺乏对系统所能提供的东西的愿景，许多人发现自己陷入了 Yogi Berra 所描述的困境，“如果你不知道你要去哪里，你可能会去别的地方。
“走到一起是一个开始。团结就是进步。合作就是成功。——亨利·福特
利用力量
尽管存在这些挑战，但作为变革支持系统的架构师或在特定能力范围内工作的从业者，您可以采取一些具体步骤来提高系统的有效性和由此产生的变革结果。利用变革支持系统力量的三种策略：
- 共同和共同的理解
- 用于整合的锚点
- 协作平台
共同理解和共同理解
您如何确保每个人都在变革管理、敏捷或组织开发或构成系统的任何功能方面“阅读同一张乐谱”？对整个变革推动系统，特别是每项能力，建立共同的理解;
对于解决困惑和激发变革的力量至关重要。共同和共同的理解所产生的清晰度和一致性至关重要。它确保每种能力的动机、工作和贡献都是明确的。最近，我与客户一起使用了一个简单的框架来记录和描述特定功能，以构建共同的理解：
- 我们为什么做我们所做的 – 这侧重于能力的动机和价值
- 我们做什么 – 这侧重于能力的详细工作
- 如何吸引我们 – 这侧重于如何与功能建立联系
如果系统中的每个功能都可以定义和共享这三个元素，那么您将努力达成共同的理解，从而为整合和协作奠定基础。
用于整合的锚点
您如何有意识地为构成充满活力的变革支持系统的能力创造“钩子”？特定的变革工作如何（以及何时）“固定”到每个功能？每种功能都有独特的关注点和贡献，以支持成功的变革，但如果没有确认的集成锚点，就无法跨越孤岛并推动统一战线。
对于变革管理（因为它是我最常使用的能力），我引入的锚点围绕两个方面：变革结果在多大程度上取决于员工的采用和使用情况？2） 谁必须以不同的方式做他们的工作，如何做？任何倡议都可以提出和回答这些问题，这些问题成为应用变革管理的钩子。
根据其独特的贡献，每个功能都将具有支持集成功能的特定锚点。为推动变革的系统注入活力需要这些锚点。
协作平台
如何领导、激励和优化变革推动系统？一些支持变革的系统不那么正式，甚至更多地依赖于通过关系进行的协作。如果建立了正式的结构，那么平台的基础就已经奠定了。但仅仅租用或构建平台是不够的。推动变革的系统本身需要方向和指导。它需要一个愿景，以及自己的“我们为什么做我们所做的，我们做什么，如何参与”来建立共同的理解。它需要一个发起人。它需要一个计划。
结论
组织变革现在是一个令人兴奋的领域。变革的速度、相互关联性、复杂性和重要性都在增加。而且，在过去的几十年里，作为回应，出现了专门为改进组织做出具体贡献的独特方法。
建立变革推动系统是为当今多方面问题提供多方面解决方案的重要一步。但仅仅特许系统是不够的。必须采取具体步骤来建立共同的理解，为整合建立锚点，并为协作平台注入活力。
