员工经常对变革感到焦虑。要使组织变革取得成功，领导者和从业者应该关注变革心理学，然后使用这些概念来激励和鼓励员工采用新的工作方式。

他们必须了解变革如何影响员工的心理方面，然后制定策略让员工在文化层面上接受变革。

在本文中，我们将探讨变革管理的心理学，并提供创建始终如一地提供预期结果的变革文化的技巧。

变革的人员方面

许多组织犯了一个错误，即只关注变革的技术方面，例如时间表、里程碑和可交付成果。但是，如果员工不采用这种变革，即使是最精心策划的项目也可能失败。

无论是新系统、政策还是技术，实施变革都需要个人从当前状态转变为未来状态。员工必须通过易于访问的知识、资源和工具在整个过渡过程中得到指导和支持。

Prosci 统一价值主张

让员工参与变革的规划、实施和解决问题阶段至关重要。他们需要清楚地了解自己在实现战略目标中的作用。

对变革一无所知的员工可能会对他们在公司的角色和未来感到焦虑和不安全。这可能会导致阻力，从而导致变革失败。

组织需要有效的变革管理，以便在变革期间为员工做好准备、提供装备和支持，并提高项目成功的可能性。

变革的心理障碍

Prosci 将阻力定义为对变革的心理和生理反应。阻力是对变革的自然和常见反应，因为它可以根深蒂固，并发生在无意识和有意识的层面。

许多心理因素会使员工和利益相关者抵制变革，包括：

确认偏差

这种心理现象涉及人类选择性地寻求支持我们现有信念或初步印象的信息的倾向。这种趋势在对 “我们在这里做事的方式” 的根深蒂固的信念中最为强烈。

厌恶损失

作为人类，我们往往更愿意避免损失而不是获得同等的收益。事实上，研究表明，从心理角度来看，损失的影响是收益的两倍。 厌恶损失会使我们对工作方式转变的宣布反应过快，甚至推迟我们参与、采用和使用这种新工作方式的决定。

禀赋效应

心理学表明，人们更有可能想要保留他们已经拥有的物品，而不是获得同样的东西（如果他们不拥有它）。这被称为禀赋效应。它与厌恶损失有关，因为放弃一种成熟的工作方式会让人感觉像是一种损失。

自我

从心理学的角度来看，大多数人不知道他们知道的有多少。将其与确认偏差和锚定相结合——不成比例地依赖你对某事的第一信息——可能会成为抵制变革的有力来源。

社会证明

人们会同化他们喜欢或信任的群体信仰、行为或想法。这反映在社会学家埃弗雷特·罗杰斯 （Everett Rogers） 的“边被边看边看”的概念中。Rogers 提出了创新采用曲线的理论，其中采用创新或新想法的人分为五类：

• 创新– 探索最新的创新和机会，成为变革的榜样。
• 早期采用者 – 专注于潜在的好处，尽管存在风险，但尽早接受变革。他们往往是意见领袖。
• 早期多数 –在建立性能和可靠性后，采用随时间推移的变革 。
• 迟到多数 – 以高度怀疑的态度对待变革，并在大多数人之后采用变革。
• 落后者 –非常讨厌改变，并且最后接受它，通常只有在被迫时才会

Rogers 的采用曲线

插图最初发表在 Al Lee-Bourke 的 Change Management Field Notes 中

正如模型所示，人们根据他们对前一组的感受来选择是否采用创新，而曲线上排在他们后面的人则展望未来。这就是接受的核心。

每个阶段的个体都有不同的阻力水平。当发生管理不善的变革时，员工会看着他们面前的团队并增加他们的阻力行为，而那些已经采用变革的员工则开始猜测或回到原来的方式。

使用变革管理形成积极的变革心态

心理学模型帮助我们了解变革如何影响人们。领导者和变革专业人士必须利用这些洞察力来开发一个成功的变革管理模型，以避免自我陷阱，克服潜在障碍，并推动预期的结果。

1.一切都与个人有关

变革是非常个人化的。组织变革是个人变革与做出个人决策以参与、采用和使用新工作方式的总和。

正如心理学家 Carl Jung 所说，“即使我在处理经验数据，我也必然在谈论我自己。
了解变革的影响有助于关注变革的个人层面，并定义采用和使用情况。

Prosci 研究概述了变革影响的 10 个方面。这些是一个人的工作要素，可能会受到组织变革的影响。尽管并非每个变革都会影响每个领域，但评估所有变革可以揭示个人和群体在哪些方面需要支持。

在解决这些对员工的影响时，领导者和变革专业人士必须专注于回答关键问题：“我为什么要变革”和“变革对我有什么好处？

我们的 ADKAR^® 模型是一个个人变革模型，您可以使用它来帮助人们接受重要的变革。ADKAR 代表它的五个要素或阶段：认知、渴望、知识、能力和巩固。

该模型的第一阶段 Awareness 是关于理解变革的必要性。一旦你帮助一个人建立认知，它就不再是变革的障碍。他们可以成功地进入渴望阶段（并最终通过所有五个阶段）。

Prosci ADKAR 模型

2.关注结果和好处

归根结底，我们对任何体验的感知，无论好坏，都是基于其高峰期和结束时发生的事情。这是我们所有人都有的认知偏差，诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼 （Daniel Kahneman） 在他的研究中发现了这一点。

在变革管理中，尽管组织目标可能值得称赞，但并不是每个人都会赞同这些目标并改变它们为共同利益而工作的方式。同样，我们必须关注“对我有什么好处”，以帮助个人亲自采用和使用这种变革。

我们 ADKAR 模型的渴望元素是关于帮助一个人决定参与和支持变革。您通常可以通过突出显示变革的潜在好处来实现此目的。建立渴望可以激励发起人履行他们的角色，减轻阻力行为，并在变革期间推动员工敬业度。

变革管理还可以通过模拟身份或帮助人们找到他们对变革的内在和外在动机来促进社会认同和采用。

3.以身作则

员工倾向于模仿领导者、榜样和值得信赖的同事的行为。当高级领导、经理和主管表现出理想的行为并明显地指导变革时，员工更有可能参与其中。

发起人或授权并负责变革的领导者通过制定战略决策、与项目管理和变革管理专业人员合作、获取预算和人力资源以及维持同行支持，发挥着至关重要的作用。

这些因素凸显了为什么有效的发起是成功变革的主要贡献者。像 Prosci 方法这样的结构化方法提供了一种强大且经过验证的方法，使领导者能够在他们的角色中取得成功。

随着时间的推移，成功的贡献者

4.有效沟通

大偏差基于人们更关注大数字而不是小数字的观察结果。在变革管理中，当最终用户由于许多战术变革而陷入困境时，我们会看到这种情况。他们可能无法理解所有这些战术变革如何促进更重大的战略变革。

我们必须确保人们不会被变革所淹没，并清楚地了解战术变革如何促进整体变革。

我们通过有效的沟通来实现这一目标，使合适的人能够通过首选渠道提供正确的信息。高级经理和领导者应该提供 “high and why” 信息。相比之下，职能经理会发送“对您有什么好处，对我来说是什么”的消息，最终认识到没有人知道一切。

强有力的沟通阐明了员工如何通过他们的工作影响变革。一致的沟通也可以消除疑虑，帮助他们专注于变革的好处。

5.培养所需的技能

研究表明，40% 的员工对变革感到焦虑。对变革的大多数恐惧和焦虑来自于员工，他们认为自己缺乏在新系统中蓬勃发展所需的技能。但是，组织可以使用全面的培训计划来减轻这些恐惧并创建一个支持性环境。

分享您对绩效的期望，然后提供培训，以便他们能够发展所需的技能。变革专业人士必须分配时间和资源进行培训。

您不能指望员工在一次会议中培养应用新工具的技能。相反，将训练计划分解为多个会话。在会议之间提供足够的时间，让员工吸收新信息并应用方法、系统或政策。

ADKAR 的知识和能力要素侧重于建立对如何变革的理解，然后发展技能以在实践中展示变革。

6.提供支持

变革管理专业人员为变革期间的成功做好准备和装备。这包括提供清晰度、培训和资源。然而，许多计划失败是因为不同级别的职能经理没有得到优先考虑。我们的研究表明，中层管理者最抗拒变革。

最抵制的群体

这一点尤为重要，因为职能经理在支持自己的团队应对变革方面发挥着关键作用，包括作为阻力经理。如果他们自己仍然抵制变革，他们就无法有效。

通过让管理者尽早参与变革并帮助他们完成自己的 ADKAR 旅程，减轻管理者的阻力。

从业者可以通过传达他们的角色、召开会议以确保一致性以及提供材料和工具来帮助他们驾驭变革，从而与职能经理互动并提供支持。

7.巩固变革

人们自然而然地会恢复到熟悉的方式。如果你无法维持这种变革，它就会成为一个肤浅的转变，员工将恢复到旧的系统、流程和工作习惯。

组织必须为巩固活动规划和分配资源，而不是在活动上线后立即继续进行。巩固活动旨在激励和确保员工遵守新的要求行为。

常见的巩固策略包括庆祝达到项目里程碑、奖励和认可、双向反馈机制以及针对不良行为的纠正措施。

这些巩固活动必须与组织管理和运营流程、报告结构和衡量程序保持一致。这增加了员工的理解，并更容易将变革与日常运营无缝整合。

这也有助于改变业务不同领域的团队和网络，同时为问责制和衡量绩效设定明确的指导方针。

8.创造变革文化

启动是一个基于这样一个事实的概念，即暴露于一种刺激会影响一个人以后对相关刺激的反应。我们的大脑在接触到相关事物后更容易适应处理信息。

我们可以在变革管理中利用这一点，方法是使用与变革相关的多重、频繁和小的刺激，围绕变革发展一种无处不在的文化。研究表明，图像、标语、使命宣言、海报、徽标和品牌都是实现启动的好方法。

这可能会产生一种倾向，即随着项目的进展更容易地处理变革。

组织可以通过参加专家主导的培训计划并与 Prosci Advisory Services 合作，建立一种变革文化，让员工变得有弹性，并将变革视为机遇。

变革管理、心理学和 Prosci

当人们感到安全、有动力、有信息量和支持时，他们就会做出改变。了解人员变革的原因对于创建和实施有效的变革管理策略至关重要。通过使用心理学的见解，领导者和从业者可以设计出与员工动机相联系并解决他们担忧的方法。

应用变革心理学有助于人们参与、采用和保持新的工作方式。这推动了更成功的项目成果 – 因为组织一次只改变一个人。