在过去 25 年里，我有幸与 40 多个国家的数百位首席执行官（CEO）及领导团队合作，发现了一个反复上演的相似场景：那些本可彻底改变行业格局的战略，最终却未能兑现承诺。而最常见的根源，并非技术无法运行，也不是流程存在缺陷，而是变革中的 “人的因素” 被低估价值、投入不足且忽视重要性。

现实是，技术与流程只能产生 “产出”，但 “成果” 的交付必须依靠领导者。一套新系统或许能在一夜之间完成安装，但只有当员工接纳、采用并持续践行新工作方式时，真正的成效才会显现。这正是从战略制定到执行落地，再到价值实现的关键桥梁 —— 而搭建这座桥梁，是领导者的核心职责。

如今正值战略规划季，此刻的决策将决定你的大胆构想是蓬勃发展，还是陷入停滞。成功与又一次 “昂贵教训” 的差距，不仅在于计划本身的质量，更在于你能否联合员工、通过员工的力量让战略落地生根。

多数领导者在变革认知上的误区

无论是人工智能应用、企业资源计划（ERP）系统实施、数字化转型，还是组织架构重组 —— 你路线图中的每一项举措，都要求员工改变原有的工作方式。然而，多数领导者却将几乎全部预算投入到 “解决方案构建” 中，对 “确保员工真正采用方案” 的投入近乎为零。忽视员工在战略落地中的关键作用，会导致 “领导愿景” 与 “组织价值实现” 之间出现巨大鸿沟。

必须明确一点：不存在 “无成本” 的变革。你要么主动投资于转型中的 “人的因素”，要么在第二次、第三次甚至第四次重启同一项目时，支付数倍于初始投入的成本。失败的变革会损害你的信任度与公信力。因此，关键问题在于：你是主动投资以追求成功，还是被动控制成本以避免损失？

为了印证这一点，某全球财富 500 强企业的首席财务官（CFO）曾直言不讳地告诉我：“我们似乎从不在第一次尝试时，为变革中的‘人的因素’拨款，但到了第三次尝试时，却总能拿出不限额的预算。” 这就是忽视现实的代价：没有员工的接纳，你的转型战略根本无法兑现承诺的价值。

这种 “对人的因素投入不足” 的模式，在账面上看似高效，实则是代价高昂的错误，且会引发切实后果。每一次错过截止日期、每一位员工的挫败感、每一次负面客户体验，都会影响企业的最终收益 —— 而领导者需对此负责。2025 年上半年，CEO 离职人数创下纪录，截至 6 月已有 1235 人离职，较 2024 年增长 12%。尽管 CEO 离职原因多样，但一个趋势显而易见：那些期望 “战略自行落地” 的领导者，最终往往要向董事会解释为何项目未能达成预期成果。

阻碍变革成功的领导力鸿沟

领导者的思维聚焦于 “未来状态”，而一线团队仍处于 “当下现实” 中。这种错位导致我们低估了组织转型所需的时间 —— 我们的思考往往比员工的实际进度超前数月甚至数年。

我常向领导者强调一个概念：“知识诅咒”（curse of knowledge）。你发送的一封邮件，无法让所有人瞬间跟上你早已完成的思考历程。你必须尊重 “变革是一个过程” 这一事实，且每个人在变革中的节奏各不相同。

此外，领导者的 “管理工具箱” 也需要更新。20 世纪 80-90 年代的 “命令 – 控制” 式管理结构，如今已远不如当初有效。在我刚步入职场时，若老板说 “跳”，大家会问 “跳多高？”；但如今，若我让团队中的任何人 “跳”，对方的第一反应会是：“为什么要跳？为什么现在跳？或许我会考虑，或许不会。”

这并非抵触变革 —— 而是人性使然。也正因如此，我们持续三十年的研究显示：积极、可见的高管支持，仍是变革成功的首要预测因素。

变革成功的投资回报率（ROI）

“变革失败的代价” 与 “确保变革成功的投入”，究竟有何差异？

我们关于变革管理有效性的研究表明：若将变革管理从 “低效” 提升至 “卓越”，达成预期成果的概率会提升 7 倍；而更值得关注的是，即便仅从 “低效” 提升至 “一般”（迈出最基础的一步），成功概率也会提升 3 倍。在变革领域，“持续进步” 比 “追求完美” 更重要。

多数企业仅将不到 5% 的预算投入到变革中的 “人的因素”。根据我的经验，那些能持续高效推进变革的企业，通常会将项目预算的 10%-15% 用于 “确保员工做好接纳与使用方案的准备”—— 而非仅投入到方案的构建与安装中。一旦做出这种预算调整，你将能更快达成预期成果。

变革管理有效性与目标达成率的关联

通过变革能力构建竞争优势

衡量成功应基于 “数据”，而非 “形容词”。当领导者告诉我他们希望 “更以客户为中心” 或 “更具敏捷性” 时，我会反问：“你如何将这些目标转化为可衡量的指标，以便明确判断是否在取得进展？”

在制定战略路线图时，请记住：竞争对手可以复制你的技术、供应链，有时甚至能复制你的组织架构，但他们无法复制你的 “工作方式”—— 即你的企业文化。若你能打造 “具备变革能力的文化”，它将成为企业可持续竞争优势的真正来源。

多数企业都有明确的财务管控、销售流程与运营标准，但当你问一位高管 “贵公司如何推动变革？” 时，却很少能得到一致的答案。这种差距既是企业的薄弱环节，也是潜在的机遇。

让变革能力成为战略核心

那些能高效执行战略的企业，会将变革管理视为与其他核心能力同等重要的存在 —— 需要系统性培养，而非听天由命。

这意味着要做出以下战略性决策：

• 在领导团队中建立统一的变革方法论与沟通语言
• 搭建支持战略举措落地所需的基础设施
• 通过认证、培训及变革方法论的持续应用，培养内部变革管理能力

这并非增加企业负担 —— 而是确保你的投资能产生实际回报。当你为 “变革能力” 制定预算时，你投入的不仅是单个项目的资金，更是在打造 “组织能力”，让未来每一项举措的成功概率都得以提升。

高管决策：主动投资 vs 被动补救

如今，几乎所有企业都在同时推进过多变革。我们想当然地认为 “更多变革能带来更好成果”，但企业就像海绵 —— 一次能吸收的变革量是有限的。

问题不在于 “是否要投资变革管理”，而在于 “是主动投资以确保成功，还是被动投资以弥补失误”。

在制定战略计划时，不妨问问自己：你的预算是为 “技术交付” 还是 “业务成果” 而设？是在 “构建解决方案” 还是 “培养能力”？

行动建议如下：在敲定明年的项目预算前，先进行一次简单的评估。选取三项最关键的举措，计算每项举措的预算中，有多大比例用于 “变革中的人的因素”。若比例低于 10%，则意味着你虽在为 “技术成功” 做规划，却只能寄望于 “业务成果” 自行实现。

战略的成功与否，不取决于书面计划的完美程度，而取决于员工能否有效接纳并践行。培养变革能力的最佳时机，就是当下的规划季 —— 而非等到项目开始偏离目标之时。