30% 的组织领导者表示，无论在哪个行业，对变革的抵制都是成功变革计划的最大障碍之一。值得庆幸的是，组织内的关键领导者可以充当变革推动者，促进和支持组织内的关键变革。

公共和私营部门的组织必须驾驭复杂的变革，例如实施新技术和响应市场动态，组织中的每个人都必须采用和使用它们。

Prosci 研究表明，利用变革推动者网络的组织在这些变革中的成功率更高，在 50% 的时间内实现项目目标，而没有此类网络的组织则为 41%。

让我们深入了解变革推动者在大型组织环境中推动转型方面所扮演的角色——从其背后的理论到强调他们在变革时期的影响的案例研究。

什么是变革推动者？

变革推动者是变革的催化剂，以改善系统、流程、文化和其他成果。

变革推动者有时被称为变革影响者、变革倡导者或变革推动者，他们通过提供技术和社会支持来帮助促进组织内的变革计划。

变革推动者没有一个放之四海而皆准的定义——他们在推动组织变革中扮演的确切角色取决于组织的背景和拟议变革的范围。

几十年来，我们一直与客户合作进行复杂、大规模的过渡。为了帮助受这些变革影响的人们，我们制定了“I-By”声明，在流程的早期明确定义了他们的角色，以便他们能够向前迈进：

“我，（角色），通过（具体行动）为采用和使用做出贡献。”

例如，在ERP系统转型期间，变革领导者可能会帮助IT经理制定以下I-By语句：“我，IT经理，通过解决其他部门的技术问题和关注点，为新ERP系统的采用和使用做出贡献。

I-By“声明阐明了变革对个人的影响，并确定了具体的好处，直接解决了常见的阻力点。

对于更大的计划，公司可以建立一个变革推动者网络，以确保在所有组织层面、多个地点和地区，甚至不同文化中支持变革。

使有效的变革推动者脱颖而出的技能

这些人不仅是变革的实施者，还是战略家、同理心者和领导者。以下是变革推动者在组织内推动有效变革所需的一些顶级技能。

• 沟通和影响—— 变革推动者需要出色的口语和倾听技巧来倡导变革并确保理解。建立影响力和信任还有助于他们获得受影响群体的承诺，并促进新实践的顺利采用。
• 同理心和情商—— 同理心使变革推动者能够感知和理解变革引发的焦虑。情商使他们能够管理抵制行为并减轻压力，同时创造一个更具支持性的环境。
• 战略思维和解决问题的能力——变革推动者参与战略规划、风险评估和复杂问题的解决。他们需要看到更大的图景，并在决策过程中预测障碍，以便该计划与组织的总体目标保持一致。
• 适应性和弹性 –变革的道路很少是平坦的或可预测的。成功的变革推动者可以根据需要调整战略，并在面对挫折时表现出韧性，为组织中的其他人树立这种韧性的榜样。
• 协作领导 –变革推动者可以充当领导层和组织其他成员之间的桥梁。这包括赋予他人权力、促进团队合作以及围绕变革计划建立共识。

现在您已经了解了成为有效的变革推动者所需的技能，让我们看看这个角色与变革管理过程的另一个关键部分之间的区别。

变革推动者与变革实践者

变革实践者和变革推动者的角色是截然不同的，但又是互补的。两者并肩工作，帮助推动变革。

Prosci 认证变革从业者是接受过 Prosci 方法论培训的专业人士，专注于在整个组织中应用结构化的变革管理策略和计划。

变革从业者与领导层和管理层的利益相关者合作，制定和实施变革管理战略。他们还担任各种角色，通常负责变革采用过程的整体管理，包括：

• 战略制定
• 计划制定
• 高级变革支持

从业者经常在幕后工作，协调工作，支持面向人的角色，制定变革管理计划，并确保变革管理活动与项目计划相结合。

相反，变革推动者，有时是变革推动者网络的一部分，充当变革管理团队的延伸，以促进组织变革。

这些变革推动者可以是经理、主管或有影响力的同事，他们与受组织变革影响的员工互动。他们的角色更加亲力亲为，更注重人际交往，专注于促进和塑造变革。

他们通常：

• 倡导变革
• 传达其优势
• 在过渡期间支持他们的同事

变革推动发起人和职能经理

这两个角色对于变革计划的成功都至关重要，变革推动者是变革管理团队和更广泛的员工群体之间的桥梁。

为什么组织今天需要变革推动者

在过去的十年中，发生了几起前所未有的事件，促使组织发生了重大变革。从全球大流行期间的快速转变到远程工作，再到将人工智能集成到技术堆栈中，推动变革的能力是必不可少的。不幸的是，70% 的组织未能实现其变革计划的投资回报率和其他预期收益。

在Prosci 5 Principles of Change Management中，阐明了Change Management的背景和目的，第三个原则指出，组织成果是个人变革的集体结果。这也有助于解释为什么变革的推动者如此重要。他们帮助推动所有相关团队和部门的个人变革，包括：

• 提供与变革相关的沟通
• 培训和实施支持
• 为他们的团队和同事树立榜样
• 管理其直接域内的变革
  

变革代理网络角色和职责

变革推动者体现了 Prosci 原则，即成功的变革植根于对变革的人的理解和管理。

在所有部门和组织级别嵌入变革推动者网络可以增强您快速采用新流程的能力。考虑到现代组织面临的无数颠覆性力量（从新技术到宏观经济力量），这种快速、有效变革的能力迅速成为一种竞争优势。

通过变革推动者网络推动成功的变革

Prosci 方法提供了一个结构化的、基于证据的框架，以应对组织变革中固有的挑战。这种方法的核心是 Prosci ADKAR® 模型，它概述了每个人必须经历的变化阶段：认知、渴望、知识、能力和巩固。

Prosci ADKAR 模型为变革推动者提供了清晰的路线图，以支持个人完成变革过程。

Prosci ADKAR 模型

Prosci 方法使变革团队能够通过实用的工具和方法在组织层面扩展 ADKAR 模型，帮助您实现持久的变革。

现在，让我们来看看 Prosci 促成的众多成功变革推动者示例之一。

使用 Avangrid 构建变革代理网络

美国大型能源和公用事业公司 Avangrid 希望提高其能力，以敏捷、高效的方式应对不断变化的能源行业。该公司在 23 个州拥有 7,000 多名员工，当时拥有超过 310 亿美元的资产。

2013 年，新成立的 Avangrid 变革管理办公室 （CMO） 与 Prosci 合作创建了一个结构化计划，以指导新系统和流程的变革。在大型组织中创建内部变革推动者网络所涉及的关键行动之一是确保所有团队、部门和地点都为变革做好准备。实施过程涉及 CMO 和业务领域负责人之间的共同努力，以：

• 为申请人制定严格的标准
• 选择具有技术和人际交往能力的领导者
• 在 Prosci 培训计划中对员工进行培训
• 为每位领导者获得 Prosci 认证

在合作结束时，Avangrid 已通过 Prosci 变革管理认证计划派遣了 20 名员工，作为一个分散的网络在各个地点运营。

通过投资变革推动者网络，立即开始您的下一个变革

变革推动者的旅程是一个不断学习和适应的旅程。采用 Prosci 方法可以提供坚实的基础。但成功的关键在于对不断变化的商业环境进行适应和响应。

反思您的组织对变革的准备情况，并考虑您作为变革推动者如何推动增长和创新。请记住，未来属于那些准备领导变革的人。