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变革管理中的角色

变革管理的最终目标是通过让员工参与并激励他们采用新的工作方式来驱动组织的结果和成果。无论这个变革是针对流程、系统、工作角色、组织结构还是所有这些方面的,项目或计划只有在个别员工改变他们的行为时才能取得成功。这是变革管理的本质。要成功管理变革,所有核心角色都必须参与。

协调的支持系统

就如同表演一般—演员、导演、服装设计师、灯光师和音响人员协调他们独特的才能,以取得一个成功的结果—变革管理需要关键角色的个人参与,并按定义的方式协调他们的独特才能。从最高层级的领导层到一线员工,组织内部的整个员工系统必须支持员工完成转型。

这个文章会检视变革管理的核心角色:

  • 变革从业人员
  • 发起人
  • 职能经理
  • 项目经理
  • 人员(受影响的员工)

 

描述和误解

下表的描述从执行变革管理的个人或群体的角度来描述各个核心角色。这些 “I-by” 语句说明了个人或群体在了解他们的角色并积极参与管理变革时可能会说的话。这个表还包括他们在不清楚自己角色时可能会说的话。

 

面向员工的角色vs.赋能角色

在上述核心角色中,有两个角色与受变革影响的一线员工有直接接触–他们是舞台上和聚光灯下的演员。另外两个角色做更多的是幕后的工作。他们是导演和舞台工作人员,他们悄悄地引导他人取得成功。

面向员工的角色

发起人和职能经理是与需要变革的个人直接互动的两个角色。对受影响的员工群体而言,他们是变革舞台上看得见的演员。发起人和职能经理会沟通、支持和指导团队通过他们的过渡。他们还通过一对一和一对多的互动向受影响的群体介绍组织 “期望的未来状态”。

 

为什么他们两个是面向员工角色?

因为员工希望从他们那听到有关变革的信息。

 

赋能角色

变革从业人员和项目经理是变革的促进者。就像制片人和导演在幕后运作以制作成功的戏剧,赋能角色发展和协调面向员工的角色在变革中执行的计划。

 

为什么这两个角色在变革期间通常不会面向到员工?

因为员工不知道他们是谁,他们也不是信息的首选发送者。

 

从本次角色讨论中,最重要的一个收获是变革从业人员需要与其他人合作并通过其他人才能取得变革成功。虽然变革管理从业人员通常来自项目团队、人力资源、OD 顾问或专门的变革管理小组,但大多数变革管理工作由其他人来进行。

额外角色

除了核心角色之外,您可能需要额外的角色或我们称之为 “延伸” 角色,来执行您的变革管理计划。扩展您的支持资源的角色可能包括但不限于:

  • 内部交流或培训专家
  • 人力资源业务伙伴
  • 组织发展人员
  • 商业分析师
  • 主题专家
  • 变革推动者网络
  • 解决方案开发商

 

在您识别出组织和您特定变革计划所需的延伸角色时,选择会积极参与该角色的个人很重要。他们还应该理解且能够使用 “I-by” 语句来描述自己的角色(如上表所示) :

“我,                ,通过                 为成功的变革成果(通过采用和使用)做出了贡献”

例如,“我,变革推动者网络,通过为最终用户发声和给他们带来及时的关键信息,为采用和使用做出贡献。”

 

每个角色的重要性

变革从业人员 

为什么专门的变革管理资源很重要:

  • 越来越多的数据显示,变革计划的成功与管理人员方面的情形之间存在强烈的相关性。根据《Prosci 变革管理最佳实践》研究,具有出色变革管理的变革管理项目实现目标和 结果的可能性是其六倍。
  • 拥有专门的变革管理资源始终是《Prosci 变革管理最佳实践-第11版》研究中成功变革的最大贡献者之一。
  • 专门的变革管理资源能够更关注且追踪变革管理活动。他们拥有责任和问责。当预算和时程被压缩,变革管理活动很容易因为没有专门的资源,被推到优先级列表的底部。

变革从业人员必须做些什么

1.应用结构化的变革管理方法论: 专门的变革管理资源不应该以临时的方式运作,应该采用经过验证的结构化和意图的方法论。                                                                                                                                                             

2.制定策略: 他们会通过评估变革的规模以及谁将受到影响,制定管理人员方面的定制和扩展策略。

3.制定基于角色和活动计划: 根据组织的策略工作,变革团队会为推动员工前进,制定一套量身定制的计划。在 ADKAR 蓝图的指导下,变革管理人员制定两个基于角色的计划(发起人计划和职能经理计划) 和两个活动计划(沟通计划和培训计划)。团队还可能需要添加独特的计划,以满足组织的独特需求。要留意的是, ADKAR 蓝图是所有计划的基础。如果变革属于小规模的, 团队可以选择只使用 ADKAR 蓝图。

4.支持其他角色: 变革管理资源是指,辅导者和指导者(go-to people)负责促进成功变革至关重要的”其他角色”。

 

发起人

为什么发起人很重要:

  • 二十多年来,”积极和引人注目的发起” 一直被《Prosci 变革管理最佳实践》研究引用为变革管理的成功首要贡献者。
  • 员工希望看到和听到发起人对变革的承诺。他们将权威转给其他的变革管理角色。
  • 有效的发起是预测项目成功与失败的指标。

发起人必须做些什么:

发起人履行 ABCs -发起人展现有效变革领导者必须履行的三个角色的缩写。

1.在整个项目中积极和引人注目的参与: 这里面有三个关键:积极、引人注目和至始至终。从开始到结束,发起人必须在场并能够被员工看到。

2.建立支持联盟: 发起人联盟由领导者和具影响力的人组成,他们赋予变革可信度,并与他们各自的分支、部门和工作群组一起优先考 虑变革。主要发起人必须建立和维持发起人联盟的健康。

3.直接与员工沟通: 员工希望从组织高层听到变革的业务原因。发起人需要与受影响的群体沟通、支持和促进变革。

职能经理

为什么职能经理很重要:

  • 职能经理已接近行动。他们的团队成员必须改变他们的工作方式,才能使变革成功。职能经理传达个人影响的首选信息发送者。
  • 在任何组织中,变革来自多个来源,例如高级领导推动的策略计划以及客户和供应商日常需求引发的变革。职能经理支持他们的员工通过所有类型的变革。
  • 无论经理是支持还是反对变革,他们的态度和行动都会反应在他们的员工身上。

职能经理必须做些什么:

在任何变革中,经理和主管–或职能经理–都是不可缺少的。他们扮演如下所述的五个关键角色。我们称之为职能经理 CLARC 角色。

1.沟通者(Communicator): 员工更喜欢从他们平时报告的人那里听到有关变革如何直接影响他们和他们的团队的信息。

2.联络者(Liaison):  联络者角色涉及与项目团队的互动、指引方向和提供反馈。

3.倡导者(Advocate):  如果经理反对变革,他的团队也有可能反对变革,反之亦然。变革管理团队第一个必须采取的步骤是让职能管理者准备好参与变革。唯有如此,才能期待经理和主管履行他们在变革管理中的角色。

4.阻力管理者(Resistance manager): 研究显示,最佳介入去缓解阻力的对象是员工的主管, 因为他们最了解自己的人,可以根据独特需求和挑战为他们准备、装备和支持。

5.辅导者(Coach): 帮助员工完成个人过渡是职能经理所做变革指导的本质。

 

项目经理

为什么项目经理很重要:

  • 项目经理专注于项目的设计、开发和交付-变革的技术层面。
  • 没有方向和管理,项目的技术层面将不会推进。
  • 项目经理还通过提供适当的时间和资源,包括预算和人员, 确保变革管理为项目的一部分。

项目经理必须做些什么

项目经理在变革过程中扮演重要角色,如下所述。

1.设计实际的变革: 目经理创建的解决方案最终会影响人员的工作方式。

2.管理 技术层面” : 项目经理使用如章程、业务案例、时间表、资源、工作分解结构、预算等工具,推进变革的技术层面。

3.与变革从业人员互动 : 通过与变革从业人员合作,项目经理确保变革的技术层面和人员层面一致推进。

4.将变革管理计划整合到项目计划: 变革管理在项目初期引入最为有效。通过在正确的时间参与并将变革管理策略和计划编织到技术层面的计划中,项目经理创建了一个单一的、无缝的项目计划。

 

人员/受影响的员工

为什么人员/受影响的员工很重要:

  • 人员是变革管理的核心 组织内受变革影响的员工是我们变革领导者工作的核心。帮助人员采用变革是善待人员的方式。变革一次只会在一个人身上发生。
  • 组织变革需要个人变革来实现 如果我们不帮助个人采用和使用变革,实现期望结果的可能性将非常低。
  • 变革管理属于人员层面变革的框架 如同项目管理专注于变革的技术层面一样,变革管理框架的核心是人员–那些必须以不同方式完成工作的人、他们将如何以不同的方式完成工作、以及我们必须采取哪些措施来支持他们提高采用和使用。

人员/受影响的员工必须做些什么:

1.参与变革:当个人参与变革时,他们会更容易采用变革。                                                                                           

2.了解他们对变革的情绪反应: 尽管不同情况会影响个人对变革的反应,但所有人对变革的反应都是可预测的。了解和解决他们的变革障碍使人员能够跨越向前。                

3.识别需要的支持: 沟通特定需求使变革领导者能够帮助个人掌控自己的变革经验,并在变革过程中茁壮成长。

 

额外或“延伸”角色的含义                                                                             

上面讨论的每个角色都是核心角色,必须成为每个项目或变革计划的一部分。如先前所述,您的特定变革可能需要额外的”延伸”角色,他们通常从事设计、开发和交付解决方案或参与、采用和使用解决方案。这些互补的职能扩展了变革管理活动的执行,帮助维持策略与更广泛组织目标的一致性。

延伸角色可能会做些什么:

1.结合他们的经验和专业: 延伸角色带来可应用于当前变革的变革经验。

2.贡献知识: 每一个群体都拥有帮助项目团队和变革管理资源或团队的专业知识。

3.提供工具: 每一个领域都带来支持变革管理活动的特定工具。支持角色需要确保其工具的应用与变革管理最佳实践保持一致性。

 

共同努力实现成功变革

关键角色的协调系统有助于在组织实现变革。一些角色是舞台上的演员,而另一些角色则在幕后策划变革活动。变革期间,员工在他人的帮助下,准备、装备和支持个人过渡。最终,这些集体的成功个人过渡将助组织实现其变革目标,并实现其战略领导者所设想的丰富的未来状态。