和许多人一样，我通过第一份职业开始变革管理。我的学习和开发领域是，我们为不同类型的实施创建了混合学习解决方案。但人们来参加会议并没有准备好学习。他们的第一个问题是，“为什么我需要学习这个？”和“我们为什么要经历这种变革？“我们错过了一些东西。就在那时，我发现了变革管理的价值。

咨询工作不是咨询

成为高级变革顾问是我所有先前角色的巅峰之作：项目经理、L&D顾问、沟通领导、变革领导、顾问和执行讲师。现在，我使用整体方法来帮助培养组织内部的变革管理知识和能力，并发展他们的内部能力，使其成为第二天性。

传统上，顾问倾向于深厚的知识和专业技能。目标是设计和实施一个解决方案，确保它有效，然后继续前进。咨询工作的不同之处在于它融合了顾问、教师、教练和啦啦队长的身份。这与我无关，也不是告诉客户该怎么做。我会在客户要的地方与他们会面，就如何最好地进入下一阶段进行合作，同时培养他们的信心并加速他们的项目。

弥合知识与能力的差距

理解一个概念，但在实际应用中磕磕绊绊是很常见的。我听到刚从认证中毕业的人说，“我学到了很多东西，但我不知道从哪里开始。其他人走得更远，但没有将他们的知识应用到所需的深度。帮助他们从知识转变为能力，以一种有形、有意义的方式为他们制作大局，这是咨询工作的重要组成部分。

为了提高能力，我们着眼于五个方面：

• 心理障碍
• 身体能力
• 智力能力
• 有时间发展所需的技能
• 可用于支持新能力开发的资源

在咨询会议中，我们忠实于当前工作的要求。但是，我们通过锚定 Prosci 方法和最佳实践来最大化知识。我们通过增强使用评估和工具的信心来培养一个人的能力。我发现大多数人需要一点来自公正的帮助，以帮助在心理上重新定位“我们如何”解决问题。

通过实践实现学习

作为一名教练，我有一个不动手键盘的规则。我们一位出色的执行讲师 Michele Quinn 也说过，“学习的人就是做事的人。看到某人为一个概念或下一步而苦苦挣扎可能具有挑战性，但这正是我们想要收获的时刻——它对这个过程至关重要。在教练课程中，我们为公开讨论、思考、探索和一系列可操作的下一步项目创造了一个安全的地方。这些项目通常会让客户走上一条提出问题或与走出舒适区的人进行对话的道路。客户总是带着他们的结果和顿悟时刻的故事回来。那就是他们的能力增长和他们的增援开始发挥作用。（请记住，这是 ADKAR 而不是 ADKA！

构建变革管理组织

咨询工作在组织层面最为强大。变革管理是一项团队运动，它不是让几个项目越过终点线，也不是将所有精力都交给变革负责人。为了实施战略或快速调整以响应市场需求，组织需要就使用、采用和接受变革采取共同的变革管理思维方式。但是你从哪里开始呢？即使在参加了 ECM 训练营之后，这项任务也可能令人生畏。顾问举办战略调整研讨会、变革管理成熟度模型评估，提供对饱和风险的见解等等。我们的工作始终围绕着变革的“原因”展开，帮助客户理解正在发生的事情，然后帮助他们确定下一步的最佳步骤。

消除成功的障碍

也许咨询工作最关键的副产品是帮助某人找到自己的声音。变革领导者需要有足够的勇气，成为从不同角度看待事物的人，并且不惧怕发现挑战和阻力。如果项目团队想要全速前进，但您知道利益相关者群体还没有准备好，您必须愿意向您的领导层说出这一点并支持您的主张。为此，我指导客户通过 Prosci 评估和 ADKAR 框架提供实证数据。可量化的数据与负责人对话。

变革实践者也很难让关键人物倾听，因为这个角色通常伴随着更多的责任而不是权威。认证参与者经常把我拉到一边，分享他们在不被倾听和建议不被接受方面的挣扎，即使他们了解情况和成功所需的策略。幸运的是，他们的变革管理认证培训和工具使他们能够应对这些情况，但这并不总是足够的。作为顾问，我的职责是指导他们应对各种情况并提供他们需要的外部视角。每当客户达到新的成功水平时，我都是他们最大的啦啦队长。

作为变革实践者，我们通常不会谈论通往成功的个人障碍，但它们确实存在。女性、年轻和年长的从业者以及少数族裔的问题更加复杂。作为一名女性和有色人种，我走进一个房间并成为那里唯一的黑人是很常见的。我感到这既有沉重感，又感到自豪。我们都有可能会阻碍我们的担忧，但我现在知道，它们是让你变得坚强的经历。

不同类型的领导

我职业生涯的大部分时间都花在了项目上，我经历了各种行业、项目复杂性和区域考虑因素。如果它发生在项目层，我可能已经看到了。这种广阔的视野使我能够帮助从业者在他们的角色中取得更大的成功。变革实践者还必须擅长不同类型的领导，我称之为背后领导。要做到这一点，需要深入的技术知识，以及放下自我限制的疑虑和个人担忧的能力。这使您能够以权威和真实的方式说话，并找到自己的声音。当您达到这一点时，您作为顾问或变革领导者可以取得更大的成功。