您可能会与许多人讨论变革管理。为了有效，这些不同的对话中的每一个都必须对与您交谈的人有意义。如果你与 CEO、一线经理、沟通专家或项目经理交谈，关于变革管理及其重要性的对话会大不相同。

以下是一些简短的 “电梯演讲” 示例，可以帮助您将变革管理与听众关心的内容联系起来。电梯演讲是一个简短的概述——30-60 秒，或乘坐电梯所需的时间——它提供了关键点并试图让听众参与其中并感到好奇。

关于变革管理的有效电梯演讲将听众关心的内容（特定于您的听众）与管理变革的人员方面的好处联系起来。

听众电梯演讲

高级管理人员或高级经理

示例：

“我知道您关心组织的财务状况和战略方向。我们的经验表明，研究也证实，只有管理作为战略计划一部分实施的变革的“人员方面”，我们才能实现我们的战略目标。研究还表明，您作为变革发起人的角色（在整个项目中保持活跃和可见，在高层建立支持联盟，并直接向员工传达变革发生的原因）是成功的头号贡献者。通过变革管理，我们可以通过提高我们引入的变革的采用、利用率和熟练程度，制定我们需要采取的具体行动来实现我们的 ROI 目标。”

关键谈话要点：

• 变革管理支持财务和战略目标
• 有效的发起是项目成功的首要因素
• 良好的变革管理 = 投资回报率
• 您的角色和参与是成功的关键因素

项目经理

示例：
“当您接手一个项目时，您使用一个流程和一组工具来管理实施项目的具体步骤，例如项目章程、业务案例和工作分解结构。这主要集中在项目的技术方面。还有一组流程和工具可用于管理这些项目的人员方面。研究表明，要实现任何项目的目标，我们需要同时使用有效的项目管理来管理技术方面和人员方面（使用有效的变革管理）。存在一种结构化的方法来管理变革中的人，并为我们提供了需要采取的具体行动和步骤，以帮助人们度过我们正在引入的变革。”

关键谈话要点：

• 项目管理侧重于技术方面，变革管理侧重于人员方面
• 两者都有结构化的流程和工具组
• 项目管理和变革管理都需要变革才能实现其目标

一线经理或主管

示例：
“变革是困难的。很多时候，你觉得自己处于中间位置，听到来自组织上层的信息，并被要求将这些信息传达给你的直接下属。我们花了大量时间培训您如何管理您的业务领域，但我们没有为您提供培训和工具来管理正在引入的变革中的人员方面。你是成功变革中最重要的因素之一。研究表明，您在与员工沟通、识别和管理阻力、在团体和个人环境中提供指导以及加强变革以使其坚持下去方面发挥着核心作用。如果我们想在变革中取得成功，我们需要您的参与，而变革管理可以为您提供一套工具，您可以使用这些工具来帮助您的指导报告在变革期间取得成功。”

关键谈话要点：

• 管理变革是一项可以培养的独特技能
• 您的员工在变革期间需要您
• 您的角色：沟通、管理阻力、指导和巩固
• 您的角色和参与是成功的关键因素

沟通专家

示例：
“沟通是使变革成功的关键工具，但它不能在真空中完成。变革管理为需要用于管理变革的所有变革管理计划（包括沟通计划）提供了一个坚实的框架。在组织上，它为沟通、领导参与、培训和辅导如何结合在一起提供了结构。就个人而言，它为我们提供了我们在沟通时试图实现的目标或目标。变革管理可以通过回答需要沟通的内容、时间和人员来帮助您塑造沟通方式。通过结构化的变革管理方法，我们可以在您作为沟通专家的您与组织内致力于实施变革的其他人之间建立稳固的合作伙伴关系。”

关键谈话要点：

• 变革管理为沟通提供背景
• 个人关注点回答“什么”沟通
• 结果是有效的合作伙伴关系

项目团队成员

示例：
“最终，该项目的目标是以某种方式影响组织。该项目有它试图实现的具体目标，通常带有衡量我们成功的相关指标。那么，这些目标中有多少需要人们改变他们的工作方式呢？可能是大多数，或者至少很多。变革管理是一门补充项目管理的学科。两者共同致力于实现一个共同的目标：改变组织的运作方式。我们必须利用这两种互补工具来实现成功的变革。事实上，当我们将项目管理和变革管理的活动整合到一个统一的计划下以改进组织时，我们将取得最大的成功。”

关键谈话要点：

• 变革管理和项目管理是互补的工具
• 这两个学科都有一个共同的目标，那就是成功变革
• 变革经理和项目经理必须作为一个团队一起工作，以整合他们的活动

管理项目的变革

没有必要另起炉灶。Prosci 花了二十年时间研究在管理变革的人员方面时哪些有效，哪些无效。我们将这些最佳实践转化为易于使用、全面且基于研究的工具。