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变革管理的最佳实践

Prosci 研究变革管理最佳实践已经20多年。每一个变革管理最佳实践》版本,我们都会询问参与研究的参与者,

“成功的变革管理计划的最大贡献者是什么”

超过8,000名参与过变革管理工作的参与者将影响变革举措成果的因素指向七个贡献者,也就形成变革管理最佳实践。

7 个变革管理最佳实践

  1. 动员积极、可见的高阶主管
  2. 应用结构化变革管理方法
  3. 频繁且公开的沟通
  4. 与一线员工互动
  5. 专门的变革管理资源
  6. 参与并与项目管理整合
  7. 与中层管理人员互动并支持他们

研究中反馈这些内容的参与者是业界丰富变革管理经验的从业人员、项目负责人、高阶主管和顾问。在第11版《变革管理最佳实践》中, 62%的参与者拥有超过4年应用变革管理工作资历,近25%的参与者更是超过12年资历。

1. 动员积极、可见的高阶主管

整个变革生命周期中,积极引领组织进行变革并有可被看见的领导者是成功变革的首要贡献者。发起人的重要性被引用的频率是下一个的贡献者的四倍。参与者一致使用 “积极和可见的” (active and visible) 来描述这个最重要的贡献者。明确的来说,发起人需要:

  • 通过持续对变革的关注和强调变革管理必要性来支持变革
  • 领导和激励组织中的人员来表达对变革的支持
  • 就变革做出有效和有影响力决策,包括与其他领导者协调项目优先序
  • 保持与项目管理和变革管理团队沟通顺畅,维持变革期间的可访问性
  • 维持同仁持续支持并加入发起人联盟

下图清晰显示,有效的发起和实现项目目标可能性之间的关联性。项目拥有有效性高的发起人,比项目拥有非常无效发起人,项目达到或超过项目目标的可能性是其两倍多。

如果您不确定如何帮助您的发起人变得积极和可见性,或者您本身是发起人并希望有更多这方面的说明,请阅读有关发起人角色的文章 。

2.   应用结构化变革管理方法

一个兼具意图且明确的方法,为管理变革步入正轨提供了架构。执行有意义的活动腾出我们时间和力气来识别和解决整个项目生命周期中的差距。正式地采用一个方法在往后能重复应用相同的流程,组织内部其他项目更能够和谐一致地应用变革管理。参与者在最佳实践使用的关键词包括:

  • 确立的
  • 可自定义的
  • 可扩展的
  • 易于在多项变革同时实施
  • 易于应用于项目的每个阶段

3. 频繁且公开的沟通

变革管理从业人员经常有变革管理 “只是在沟通” 的错误观念。变革管理远不止于此,但有效的沟通对于成功领导变革至关重要。除了沟通频率外,以下是参与者提到对成功变革重要的因素:

  • 节奏
  • 一致性
  • 透明度
  • 利用多种沟通渠道
  • 首选发送人

此外,参与者还识别了沟通要涵盖的重要主题,包含变革发生的原因、期望、长期计划、变革将如何影响员工以及重要的业务驱动因素。

4. 与一线员工互动

我们应用变革管理来帮助员工了解变革的必要性以及变革将如何影响他们,培养他们成功转型的能力—从而为组织带来成功。也因为这个目标,员工参与度被识别为成功变革的首要因素变得显而易见。提高员工参与度的策略包括:

  • 强调 “变革对我有什么好处?” (WIIFM, What’s in it for me)
  • 识别受影响群体并与他们建立关系
  • 确保受影响的群体接受合适的培训
  • 让员工参与提出解决方案和未来状态

投入这些努力是为了提高员工参与变革的意愿,开启与领导变革人员合作的机会。

巩固是变革管理过程中的关键步骤。但因为现在大多数的组织已达变革饱和,从业人员同时间又要处理多个变革计划,导致他们经常忽略这个步骤。巩固和维持活动处理不充分对变革的总体结果会产生负面影响。有规划巩固活动的参与者在实现项目目标的可能性比没有相关计划的参与者高出20%。

5. 专门的变革管理资源

您的项目需要专门的资源和资金来完成变革管理工作。专门的变革管理资源和资金意味着:

  • 适量的资金和资源
  • 具有变革管理经验的专用资源
  • 变革团队或社群成员属于有弹性的、雄心的、果断的、协作的

一位与会者提出了这个有见地的评论:“如果变革管理不是某个人的工作,那么它就不会是任何人的工作。” 要实现变革管理的收益,必须要有人为之负责并能够访问到适量的资金。数据揭示拥有专门资源(人员)与整体变革管理有效性之间存在积极且有意义的关联性。与没有专门资源的参与者相比,拥有专用资源的参与者更有可能实现良好或出色的变革管理效果。

6. 参与并与项目管理整合

Prosci 研究强调了将变革管理工作与项目管理活动相结合的趋势。这些互补的专业自然贯穿于一个举措的整个生命周期。最新一期研究中,74%的参与者一定程度上整合项目管理工作和变革管理工作。当他们认同它是成功的主要贡献者后,举出几个实现整合的方式:

  • 变革管理活动添加到项目计划
  • 与项目团队协作
  • 变革计划与项目计划保持一致
  • 结合或指派职责和角色
  • 项目团队接受变革管理培训

越来越多组织意识到整合项目管理和变革管理所带来的价值。整合这两项专业的比未整合的参与者达到或超过项目目标的可能性高出17%。

7.  与中层管理人员互动并支持他们

管理人员可以是变革从业人员在变革期间最强大的盟友,因为他们最接近受变革影响的员工。参与者对于这位贡献者的解释是:

  • 进行更多有关变革以及管理者在变革中的角色的沟通
  • 举行一对一会议、团队会议和协调会议
  • 关注于认知建立,包括变革将如何影响他们、变革的业务原因以及应用变革管理的必要性
  • 提供资料、工具和支持,以帮助管理人员理解和驾驭变革
  • 在变革的初期阶段和整个项目生命周期中与中层管理者交流并让他们参与

最新一期研究中,中层管理人员被认为是最抗拒变革的群体,42%的参与者认同。参与者认为,透过在变革计划中彻底解决这个群体的阻力,大部分仍能够有效被缓解。

这对您意味着什么

二十年来,Prosci完成了11次变革管理的最佳实践报告,汇编自85个国家的8000多家变革的领导者。您可以使用这些最佳实践来:

  • 开始与您最相关的变革管理工作
  • 审视你目前的做法
  • 将最佳实践融入您的日常工作中

变革管理专业仍在增长,这些年最佳实践也在发展和变化。通过考虑和实施此处介绍的最佳实践,您和您的组织可以继续与这项专业共同成长和学习。