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变革管理的5个信条

为什么我们需要变革管理?

对于变革管理从业人员来说,答案很显而易见。尽管如此,我们仍可能因为陷入当前变革计划的细节,而忘记了我们当初实施变革管理的根本原因,或者我们可能难以向不熟悉变革管理概念的人员解释变革管理的必要性。今天将以变革管理的5个信条出发解答大众对变革或变革管理的迷思,重新帮助您奠定「变革管理」的概念,让读者在混乱思绪中可以找到指引,同时也了解如何向人员解释变革管理的价值。

变革管理的5个信条

  1. 因有原因而改变
  2. 组织变革需要个人变革
  3. 组织的成果是个人变革结果而来
  4. 变革管理是作为管理人员方面的架构
  5. 使用变革管理来实现变革的利益/好处

 

 

信条1    因有原因而改变

当被问到自己所属的组织过去是否会阐明计划进行变革原因的时候,只有26%的受访者表示组织有明确阐明原因(2017年1月的网络研讨会中)。

变革是指脱离「当前状态」(以往的工作方式),并经历「过渡状态」以达到期望的「未来状态」。通常,我们采取变革行动的原因是为了解决当前组织所面临的问题或是为了把握预见的机会。无论哪种方式,我们进行变革的原因都是为了让组织达到比当前更好的状态。

變革管理的5個信條

信条2    组织变革需要个人变革

以商业的观点,经常会将变革视为是组织层级会发生的事情。这种观点的一些例子包括如,新的ERP 上线,开始建立新文文件制度和优化工作流程计划,或是公司迁至新地点。但是,这些举措中其实都是在要求个别员工改变他们目前的工作方式来达到组织层级的变革。然而,达91%的受访者(2017年1月的网络研讨会中) 表示,这些影响变革是否成功的最大原因- 个别员工所要进行的个人变革过程,反而没有被组织及执行这项变革的人重视。

如果上线后,没有人使用新的ERP 软件怎么办?如果没有人遵循新的文文件制度和优化流程怎么办?如果员工拒绝搬到新地点怎么办?这样变革计划就不能如期完成,甚至像是没发生过一样。因此,变革的最小单位、最关键的其实是组织内受到这项变革的每一个员工个体。

 

 

信条组织的成果是个人变革结果而来

只有当组织中的员工个人愿意,才能够有效地落实变革计划,并实现组织预期的结果和效益。有三个因素决定了员工个人层次变革的「有效性」,这也会间接影响这项变革计划的投资回报率(ROI)及计划达标率。第一个因素,是采用的新工作方式所需花费的时间,说明员工多快能过经历变革的过渡状态。员工采用变革的速度越快,就越能够如期及在预算内完成这项组织变革。第二个因素,最终利用率。它描述了有多少员工达到组织预期的未来状态。越多员工能维持使用新工作方式,表示这项变革计划是否能持续维持。最后第三个因素,对新工作方式的熟练程度。它描述了员工在变革的未来状态表现。如果员工能够成功承担其新的角色或活动,组织可以实现变革的好处/效益。

Prosci的变革管理投资回报率 ( Return On Investment , ROI)中的评估项目,显示组织推动变革结果与个人层次变革的高关联性。你可以问自己、项目团队以及高阶管理者:变革计划所期待的未来状态,有多少比例是取决于人们改变工作的方式?

信条变革管理是作为管理人员方面的架构

请注意,我们到现在为止还没有提到「变革管理」。前三个信条讲述了实际变革的样貌–它发生在个人层面–并提供了变革管理的关键(也常常是计划中的缺失)。星期一寄出隔天将进行培训的邮件给相关人员,星期三进行培训并不是变革管理。但这是39%的受访者表示这是他们组织平时处理变革管理的方式。现在我们可以看到员工角色在变革中的重要性。变革的结果与成效是建立在员工个人在变革过渡状态阶段。如果没有变革管理,就会忽略掉变革过程的个人层次的变革,进而导致采用速度变慢、利用率降低和熟练度降低。因此,如果没有实施变革管理,变革项目则可能无法交付,组织无法实现变革的预期收益的风险更大。

 

信条使用变革管理来实现变革的利益/ 好处

这就是所有我们需要变革管理的原因:

  • 变革的成效和期望结果取决于员工在个人的过渡状态
  • 有一些人为因素决定或限制变革项目的投资回报率
  • 忽视或用错误方法管理人的方面存在成本和风险
  • 有效推动变革管理相较于没有推动变革管理的组织,增加了6倍项目达到预期目标的成功机会。

出处: WEBINAR RECAP: THE 5 TENETS OF CHANGE

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