在充满不确定的时期应对变革，往往会让我们感到不知所措且无能为力。然而，将思绪扎根于我们已知的有效变革经验中，能够激发大脑的创造力与解决问题的能力。

从心理学角度来看，“脚踏实地”的思考方式（Grounding our thinking）也是一种强大的调节手段。它能引导我们将注意力从压力中转移出来，建立起一种冷静和掌控感，从而为更深思熟虑的行动以及更好的变革成果铺平道路。

你对变革管理的认知

每当你面临充满压力且不确定的变革时，很容易会过度关注眼前的困难，从而对有效实施变革管理的能力失去信心。为了重塑现状并为成功奠定基础，请尝试将你的思绪扎根于以下三个关于“人与变革”的核心宣言——即“变革的本质”与“人的反应”：

一：变革具有挑战性，人们确实抵制变革

由于不确定性、风险和恐惧，变革往往具有挑战性。从舒适的现状转向全新且不同的状态，会给社会结构、既定习惯、工作规范，甚至是我们的心理安全感带来不适。

这自然会导致抵制行为，而这在变革期间是正常且预料之中的。人们抵制变革的方式多种多样，从沉默的漠不关心、采取消极应付（绕道而行），到拉拢持不同意见者，甚至故意破坏项目。

二：变革是一个过程，人们确实需要明白为什么

我们不能指望像拨动开关一样，瞬间就让人们明白变革的内容以及如何去改变。我们需要帮助他们完成从“现状”到“未来状态”的过渡。

当你告诉员工他们的工作将受到变革影响时，你必须同时解释其工作的各个方面将如何受到冲击。你必须说明现状下的流程与未来的流程、现状下的办公地点与未来的办公地点，以此类推。这才是人们真正需要的。

此外，他们还需要了解变革背后的原因（The Why）。我们为什么要变革？为什么要选这个方案？为什么是现在？如果我们不改变，会发生什么？

Prosci 变革影响的10个方面

三：变革发生在个人身上，人们确实需要被引领着走向改变

如果不谈论 ADKAR，我们就无法探讨个人变革。ADKAR 是一个首字母缩写词，代表了我们深知的、每个人在变革过程中都会经历的五个阶段：认知 (Awareness)、渴望 (Desire)、知识 (Knowledge)、能力 (Ability) 和巩固 (Reinforcement)。

为了有效地建立“认知”和“渴望”，我们需要组织中特定的个人和角色采取行动，从而实现个人变革过程中的关键里程碑。

谁是变革领导者？Prosci 的《变革管理最佳实践研究》告诉我们：高级领导者是组织信息的首选发送者，而直属主管（People Managers）则是个人影响信息的首选发送者。

变革管理的适应性行动的框架

我们对“人员与变革”的另一项认知是：成功的变革是可以被“解锁”的。这就是一个名为“适应性行动”（Adaptive Action）的精简框架能够发挥作用的地方。在 Glenda H. Eoyang 和 Royce J. Holladay 所著的《适应性行动：利用组织中的不确定性》（Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization）一书中，该框架被详细阐述。我们可以将“适应性行动”应用于这些“变革的本质，人员的反应”宣言中，从而帮助我们精准地识别出接下来的最佳步骤。

“适应性行动”模型由三个基本问题组成：是什么？（What?） 那又怎样？（So what?） 现在该怎么办？（Now what?）

• “是什么？”（What?） 询问的是现状。你观察到了什么？正在发生什么？

• “那又怎样？”（So What?） 询问的是我们可以得出的意义或结论。对于正在发生的事情，我们的反思性思考是什么？

• “现在该怎么办？”（Now what?） 是行动部分。我们可以采取哪些行动来应对这些影响？

除了易于理解之外，“适应性行动”框架还能让我们利用变革管理的过程、架构和计划，根据需要极其迅速地进行重新评估、纠偏和调整。

思考一下我们之前提到的观点：“变革具有挑战性，且人们确实会抵制变革。”我们该如何采取“适应性行动”呢？

1. 首先问：“是什么？”（What?）

这场变革中，究竟什么事如此具有挑战性？ 也许挑战与变革的“人员层面”无关，而是解决方案本身的问题——即我们正在设计、开发和交付的技术层面内容。或者是变革推行的方式出了问题，比如采用了 Agile（敏捷开发） 或其他迭代方法。

2. 现在通过问“那又怎样？”（So what?）来进行反思

你对“是什么”的观察结果意味着什么？ 为什么这场变革如此艰难？为什么人们会抵制它？也许问题在于，敏捷和迭代方法对你的组织来说是新鲜事物。员工表现出抵制行为，是因为他们不确定这种迭代方式对日常工作的持续影响，也不清楚在变革过程中会得到怎样的支持。

3. 最后问：“现在该怎么办？”（Now what?）

你可以立即采取哪些行动来解决当前的情况？ 以“敏捷开发”为例，我们可以分享一些可视化图表，帮助受影响的群体理解增量发布之外的最终远景状态。我们还可以强化关键信息和益处。同时，我们可以发动发起人（Sponsors）和直属主管来支持这场变革，并为他们的团队设定明确的预期。

在不确定时候的变革管理

作为变革领导者，当我们拥有正确的知识、技能和工具时，几乎可以应对任何变革挑战。将我们既有的“人员与变革”认知与“适应性行动”框架相结合，有助于我们建立以行动为导向的思维模式，激发大脑中解决问题和创新的潜能，并建立起脚踏实地的联结。

这能让我们在复杂且不确定的变革时期，依然感到从容、冷静且具备掌控感，从而更有效地引领他人前行。

原文来自 Prosci： How to lead change effectively during uncertainty