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如何分享您变革管理工作的实际影响

当变革经理将变革管理融入到关键项目结构中,贡献所获得的成果可能很好 (员工有意愿接受重要变革、项目实现了预期成果、领导者称赞精心部署的计划及其 ROI),但其他人可能完全没注意到。尽管我们为取得成果而努力,但我们恐无法为这些关键贡献获得他人的重视。沉默导致了自满 ,有损未来在投入支持和资源的意愿。作为变革实践者,我们必须吸引高阶领导者和项目团队的注意,展现我们带来的价值。

 我在社交媒体询问变革管理从业者,他们对该议题的想法,并收到来自世界各地的热烈回应。

 “当我们在管理变革的人员方面做得不尽人意时,我们通常会听到清晰且很大的声音(大喊、尖叫、哭泣、抱怨、诅咒、甩门等等)。我们为员工准备、装备和支持个人通过变革过渡期(亦即实施良好的变革管理),我们经常是能够察觉的。然而沉默比刺耳杂音更难察觉,您又能如何知道您在变革管理工作的影响和成效 ?”

 

以下为变革管理从业人员的回馈

 

“PAT  的持有者永远不会被认可,除非他错过了这个机会。变革经理也是同样道理。我们可以使用统计资料来看。变革成功后(亦表示我们任务达成),用户准备就绪的程度就很高、采用曲线应该会像曲棍球棒一般笔直,项目团队和客户的 CSAT 分数应超过 4.0/5.0。我们与高阶主管分享这些分数(无论好的或坏的),就是向他们展示我们的价值的方式。”

 


 

“性格内向的人通常会思考并倾向书面反馈。外向的人则喜欢在团队中分享他们的想法。因此,当我在收集反馈意见时,我会同时提供绿、黄和红色小卡进行讨论和反馈。每次的效果都很好。”

 


 

“在我们公司部署完一项大型、复杂的 IT 替换项目后,我们创建了变革管理用户反馈调查 ; 简短的 5 个问题,最后一题开放评论。每题划分为 0-5 级别(5 为最高分),受变革影响的员工能够从他们的角度评估这个项目的成效。我们能够深入了解实施状况和痛点所在。”

我们发出 242 份问卷,86 人做出回应 (问卷回收率大约是 35 %)。回收率有点低,但这是在部署后仅 3-4 周后发生的。我猜测员工仍处于新系统的习惯期,以至于他们还无法做出评论。但无论如何,我们仍可对变革是如何被接受的有更深入的理解。

问卷我们问的题目:

Q1 您会如何评价自己所体验到的变革的管理方式?(1-5)

Q2 您给予此评价的原因是什么?

Q3 部署此解决方案后,(与旧系统相比)您是否发现自己    a)状况更好,b)状况更糟,或者 c)没有区别?

Q4 您给予此评价的原因是什么?

Q5 请列出该解决方案未来可以加强的地方。

Q6 请根据需要提供任何其他评论。

 


 

“ Tim,在 90 年代初我成为变革管理新贵时,我们进行了一个练习,试图量化变革管理的价值。当时我们想到最好,足以回答到这个问题‘变革管理的价值是什么?没有变革管理的价值又是什么?’我还保存着这个标语的 T 恤!这些年来,我见证无数成功和灾难性的项目,多少都有使用到指标来量化变革管理的价值主张。由于成功和失败是追踪指标,因此有时将其预测到当前项目和客户时会遇到挑战。从他人的错误中汲取教训总是更具成本效益的。您接收到的价值主张可能是 ‘安静无声音的’。”

 


 

这一直一来都是挑战。变革如预期般成功运作后,大多数人不愿意评论甚至不记得正向的那一面,因为认为这些都是预料中的。这里的关键是将交付过程和参与过程拆成单独事件进行监控,与测试团队和建立联盟的合作来关注整体成效。

1)关注里程碑并奖励个人达成的成就。

2)在整个产品开发和产品实施周期中提出问题。

3)保留有关部署前后生产率的统计资料。

4)通过在交付后建立服务合同,在交付后两年内持续进行。

5)定期检查服务合同,并从用户数据和联盟成员的反馈会议中获得见解。更新合同并继续交付。

6)项目没有所谓的结束。它只是在等待下一个阶段。

 


 

“ Tim 问的很好!在实施、培训和开发结束时,我会向利益相关者进行满意度调查。采在线 (工作同仁) 和匿名方式,带有叙述性回答选项总是很有帮助。尽管某些客户较愿意响应纸本问卷。最后我会以焦点小组 (focus group) 的型态与利益相关者会面,向他们解释反馈将如何有助于我们进行改进工作。我还发现,人们在开心时更愿意做出反馈。可以是与领导者一对一、例行会议或在休息空间进行。常被员工提出的不满会是我们的改进的动机,因此,倾听和寻求反馈是这个过程的重要部分。”

 


“ Tim 问了一个很好的问题!我们(这个专业)必须想出一个神奇的方式去了解真实采用变革的数字。我使用 Prosci ADKAR 仪表板作为衡量改进的有用工具。但作为专业人士,我们仍然不能说出任何使我们更好地采用和参与的方法。这一直是我努力的课题。我从事变革管理咨询 19年了。我们唯一能做的就是表明我们在哪里预防了重大灾难!”

 


 

“与战略和计划的成果保持一致,建立反馈机制,并追求获得及时反馈,将故事作为经验教训加以学习并分享-不断重复冲刷的过程。”

 


 

“如您所知,改变人们的思维、行动和感觉(应该实际也是按此顺序)远比开关按钮和看灯光闪烁更具挑战性。我认为个人并不会真正改变,而是会根据他们寻求的结果(出于他们的个人动机推动)来改变行为。”

 


 

“当这些变革经理问我做了什么时,答案通常会是……很好、会说请并带着感谢的心,问人们他们需要什么,在实施那天通常有点心在桌上可享用。:-) 我相信,真正简单的,以人为本的事情可以帮助我们所有人取得最大的成功,而捕获这些问题的最佳方法(在正式 PIR 完成当下)则是在实施后直接与人们核实。让他们参与对话,并询问他们 ‘进展如何?’ 如果可以,不要仅在第一或第二周,而是在接下来的几周和几个月内,听听他们的反馈并据此采取行动。如果您已转到另一个项目,请指导现场经理继续询问这些问题并注意是否有采取行动的迹象。在团队会议中定期检查所有障碍 ,确保这些人具有适当的技能或联系窗口。”

 


 

倾向将  “沉默视为成功” 的项目经理和高阶领导通常看不到成功。因此,他们低估了所投入的贡献,并可能在下一个项目中忽略了对人们的照顾。 这使得变革经理展示成功是致命一击。为此,请留意须要以不同方式工作的员工。作为变革经理,我们知道当他们采用我们要求他们进行的变革时,我们就成功了。收益或与他人分享整个的影响属于业务结果的一大部分。

您在寻找衡量您的项目成功的方法吗?Prosci最佳实践审计可以做到。

 

 


Tim Creasey

 

翻译自: HOW TO SHARE THE IMPACT OF YOUR CHANGE MANAGEMENT WORK