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如何在文化变革中赢得信任

每一次变革都是一场思维转变。人不改变信仰和意愿,是无法改变他们的行为。假使这有毒成瘾群体在变革期间不想和你一起工作会怎样?您们对于工作关系看法不一致时?又或者因合并经历了裁员和在全新文化中工作的痛苦后?文化变革是独特且艰难的,唯有建立信任才能取得成功。

文化和文化变革 

什么是“组织文化”?文化会在领导者离开房间后显现。文化是您的组织人员的行为和态度。文化变革首先会在人的脑中起作用,才表现在展示文化的行为中。 文化变革有多种类型。返回工作场所属于Prosci变革顾问近来与客户常遇到的文化变革类型。对于进办公室早已根深柢固的组织,COVID-19 以前,他们没有灵活性或在家工作的机会。 

多元性Diversity)、平等性Equity)和包容性(Inclusion)(DE&I)的变革也随之被突显。过去 18 个月美国发生的事件,世界各地的组织都体认到提高包容性的必要性,并且需在包容性方面取得平等。 合并和收购可能是另类的文化变革催化剂,影响没有被裁员而必须在完全不同的文化中工作的人。这些情形的合并通常进行顺利,高层也看起来能互补;但受到影响的人员和团队的进度却步履蹒跚。 

为什么有效管理文化变革至关重要

你很可能被文化变革复杂的表象给骗了。谨慎管理就能避掉潜在的严重问题,并取得良好的结果。我曾经参与过两家银行之间的客户合并,以提供互补性服务。从操作面和战略面来说,契合度非常好。但四年后,人员心理上仍然认为自己是一家或另一家银行的员工,从未实现真正分行层级的合并。 

这是为什么?原因之一是分行领导者被销售导向的银行人员取代。造成以贷款和信贷为重点的银行的员工觉得自己不再有价值,并且被排挤。尽管合并会影响到每个人,但如果被视为有价值的项目被放大,不被重视的项目就会成为弱势,我们就会看到员工不参与、不快乐、绩效下降和离职 

确保每个人都被纳入新文化中很重要。我们不希望员工脱离工作、倦勤,最后放弃工作。如果我们没有同理心,站在那些感觉不那么受重视的人的立场上,这就很容易发生。 

如何管理文化变革以建立信任 

开始管理文化变革前,您需要非常、非常清楚哪些是你认为是好的,而不只是停留在理论层面。我们不是在追求人们彼此友好、支持和协作。这一切当然都很好,但试想我们走进一个文化变革成功的组织,我们会看到什么样的行为?由于这些行为,我们又会看到什么样的环境? 

进行文化变革,重要的是要记住: 

  • 环境是由行为创造的。 
  • 行为是由展示这些行为的能力所驱动的。 
  • 而这种能力是由这个组织认为OK可以做的信念所驱动的。 

假设您想促进一个工作生活平衡的文化,但当您看到人们在11:00去健身房,某人问他: “您工作时间到健身房干什么?”这个问题破坏了表现出实现工作生活平衡所需行为的能力。 

如果我的组织领导鼓励我,按能够平衡工作生活的时间来工作会发生什么事?假若我因为比表定时间早开始工作或因为客户需要而工作较晚,所以11:00去健身房锻炼两个小时,这不会有问题。从此可知,驱动我展示行为是出自于相信这么做不会受到惩罚。我必须对组织有信心和信任。没有的话,人们不觉得自己具备能够这么做的能力,不会表现出那些行为,也无法发展成想要的环境。这归结为证据: “亲眼所见,我就会相信它!” 

Prosci变革顾问与组织就文化变革合作时,我们帮助他们确定他们需要人们相信什么,如何传达这些信念,以及如何展示这些行为,并提升成为一种信仰。

回到工作生活平衡的例子,CEO可以分享他的个人日历,早上载小孩上学,中午与家人共进午餐。这种建立信任的行为,鼓励他人敞开心扉谈论他们如何灵活安排时间,顾及自己的健康、照顾家人或管理自己的工作生活平衡。当您公开庆祝人们采用新行为时,成功就会得到支持和鼓励。然后你帮助那些没有采用新行为的人找出阻碍他们采用变革的障碍点 

成功的文化变革很大程度上取决于建立信任。信任很困难,因为它是基于过去的经验,建立缓慢,而且容易被抹除。带领组织进行变革的职能领导者的重点是迅速对那些与新文化背道而驰的事务采取行动,以免被视为可被容忍的。这工作艰难,不愉快。您必须进行艰难的对话,但您必须明确表示,这不会再是我们做事的方式。 

有效的文化变革带来信任和效益 

文化变革带来的成果不会总是符合人们的期望,尤其是在文化成瘾的情况下。你可能不会从成瘾的文化走向涅盘。可能是您刚刚从成瘾变为可接受。但这是有益的,因为它可以吸引想要帮助您完成旅程的优秀员工。当一些有毒让人成瘾的事情发生时,我们必须先去理解,然后才能被理解。这有助于建立任何文化变革所需的信任。真实的文化变革总是让我想起马克·吐温(Mark Twain) 名言:“让你摔一跤的往往不是你不了解的,而是你自以为太了解的。”

 


Ian Croft

Ian Croft is a Prosci Senior Change Advisor with two decades of experience leading change in Fortune 500 companies. A former executive leader and management consultant, Ian has led changes in several industries, including healthcare, banking and finance, and aerospace. To help Prosci clients build the capabilities they need to thrive during change, Ian combines the Prosci Methodology with complementary frameworks, from Neuro-Linguistic Programming and MBTI to Six Sigma and Agile project management. Born and raised in the U.K., he has served clients across Europe, Africa, Asia and the Americas.