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如何定位变革管理

当我们向变革从业者询问他们在变革管理中看到的趋势时,对纪律高需求的认知总是排在首位。事实上,自2007年以来,这一直是Prosci变革管理研究最佳实践中确定的高优先趋势。

| 变革管理是必要的

尽管如此,在一些组织中,利害关系人经常要求对项目进行变革管理。然而,在另一些情况下,它会被变革从业者推到项目上。但是,他们仍然需要向项目团队证明变革管理提供的价值。你可以如何向你的组织展示在项目中和主要倡议活动中,变革管理是成功的必要因素之一?要将变革管理定位为一个必需品,重要的是必须说明清楚项目的结果取决于人们以不同的方式做事,以及变革管理如何使之成为可能:

  • 组织以项目或计划的形式导入变革
  • 这些变革如何影响组织中人员的工作方式
  • 让个人以不同的方式工作对实现项目目标和取得成功成果是最关键的因素
  • 变革管理提供结构、意图和工具,激励人员通过个人的变革,提升人员更多地采用新方式工作。

组织引入变革

重新定位变革管理可能需要对当今的变革型态有更好的理解。如果领导者和员工都不了解现在世界的变革特征是持续的、快节奏的和复杂的,那他们可能会低估对以下几个变革性质所带来的冲击:

  • 依类型而言—正式的项目、倡议和转型的投入
  • 依影响而言—流程、工具、技术、组织结构和工作角色
  • 依资金而言—无预算、最低预算或非常充足的预算
  • 从引发变化的事件来看—范围从由高层领导发起由上往下展开的工作,到深度投入及被赋权员工的草根基层工作
  • 对范围而言—从微小调整 (如工作的方式) 的递增改变,到根本改变整个组织运作方式的巨大变化
  • 从源头而言—战略计划、竞争威胁、客户需求、供应链、经济变化和新法规的变化

不管变革本身的本质为何,每一个变革都是在试图将组织从「当前状态」转移到一个「未来状态」。每一次的变革可能是藉由降低成本、增加营收、改进服务、降低风险等方式来提高绩效。目的就是希望进步到比当前状态更好的未来状态,或使组织能够实现其愿景并提高绩效。

 

变革影响个人的工作方式

从组织的角度来思考变革似乎比较容易。例如,我们正在引入的业务流程管理技术、实施ERP系统或减少制造过程中的浪费。但变革是透过个人以新的行为、流程和工作流程来实现的。您可以透过项目管理来实现变革的技术层面,但变革最终会影响员工的工作方式。它可以影响单一个员工、小型团队、部门或整个组织。根据变革的类型,对个人及行为的影响层面也会不同。而且更重要的是策略性的变革计划往往包含了高程度的个人变革。

无论变革的来源和类型是何者,或者项目或计划的正规化程度如何,人们都必须以不同的方式完成他们的工作。组织变革是不相似的,尽管它有时也被视为相似。相反,当员工对其个人行为、流程和工作流程做出特定调整时,组织变革就会发生。每一个受影响的员工都会从自己的当前状态过渡到自己的未来状态。

让个人以不同的方式工作对于实现项目目标至关重要

任何组织的变革目标都是要达到一个未来的状态,一个比当前状态绩效更好的状态。没有人员的投入,组织无法独自完成。唯有员工到达他们个人变革的未来状态时,组织才能到达其未来状态。

组织变革的成功与每个受影响的员工如何成功地完成转变息息相关。Andre 有对他的工作做改变吗?Becky 有接受工作上的改变吗?Carlos 和 Dhara 改变了他们的工作方式吗?

Prosci的 CMROI 模型包含了三个人员端变革的指标,这些指标可以衡量变革是否贡献或减少项目可交付的潜在ROI:

  • 采用速度—个人改变的速度有多快?
  • 最终利用率—有多少人做出了改变?
  • 熟练程度-个人在其未来状态下的效率如何?

如果采用新工作方式的速度比预期来的慢,投资回报率或结果将不如预期。如果最终利用率低于预期(即人们选择退出或找到解决方法),投资回报率或结果将不如预期。如果熟练程度低于预期(员工在其未来状态下没有实现预期的改进),投资回报率或结果也将不如预期。越来越多的数据显示,变革管理有效性和项目交付预期结果之间的相关性。Prosci 在变革管理研究中的最佳实践始终指出,任何形式的变革管理,从差的到优秀的,都比完全没采纳变革管理能取得更好的项目成果。

来源: Prosci 变革管理最佳实践-第10版

 

这种相关性依赖于这样的一个事实:当个人成功地做出自己的变革时,组织就会取得成果。一个经过完美规划的新流程,如果没有遵循此思维,那将无法给组织带来价值。没有人员使用的完美设计的技术解决方案不会达成预期目标并为组织带来成果。变革的成果依赖于人员个人变革,进一步驱动整个组织取得预期利益。

变革管理提供了激励个人变革的结构、方法和工具

一旦利害关系人理解了上述的逻辑,就更容易引入变革管理作为鼓励个人能够成功进行变革的流程和工具。Prosci 对变革管理的正式定义是:应用一套工具、流程、技能和原则来管理人员方面(人员行为/人员思维)的变革,以实现变革项目或计划的预期结果。很重要的一点是要明确知道组织的变革需要进行管理。假设所有事都行的通的人为因素是最大的风险因子。变革管理有助于确保实现变革的人员端因素能让你获得成功的结果。

 

| 改变对话

要重新定位变革管理,最重要的是将变革管理与业务结果连结起来。首先,要证明变革会影响个人的工作方式,以及他们作为个人如何采用和使用组织要他们做的项目变革。辨识说明变革中的人的因素,或者说人员端变革,是帮助利害关系人将变革管理视为组织中一项明确的必需品的关键。

 

翻译自: HOW TO POSITION CHANGE MANAGEMENT