如今，一些变革从业者收到的项目和计划变革管理请求比以往任何时候都多，而另一些人仍在努力工作，为其需求提供令人信服的理由。为了获得对变革管理的支持和投资，尤其是在预算紧张的情况下，必须学习如何将变革管理直接与项目和组织成果联系起来。为了有效地做到这一点，我们可以使用ROI的人为因素模型。

ROI模型的人为因素

Prosci 的 ROI 人为因素模型描述了直接影响或限制项目ROI的三个与人相关的因素：采用速度、最终利用率和熟练程度。如果一个项目影响了人们在组织中的工作方式，那么衡量这些人为因素将使你能够帮助领导者了解项目的真实ROI。

为什么ROI与我们预期不同

一个项目交付的ROI很少与预期完全相等。通过一系列复杂的计算，项目团队可能会得出 350,000 美元的预期改进（在成本节约或创收方面）。但是，变革业务完成方式的解决方案恰好能带来 350,000 美元的可能性有多大？该项目更有可能返回 345,000 美元或 355,000 美元或 515,000 美元或 -110,000 美元。

以百分比表示的ROI也是如此。项目团队可能会达到 23%，但ROI很可能是 22.5% 或 23.5% 或 40% 或 2%。项目ROI很少与预期相等。

事实上，一个项目的结果或成果越依赖于个人以不同的方式完成工作，我们可以预期的ROI差异就越大。如果一个项目对员工个人的工作流程和行为影响很小，我们可以相当确定预期的回报。但是，组织中最重要和最具战略意义的变革往往更依赖于变革的人。

ROI的 3 个人为因素

Prosci 的 ROI 人为因素模型基于这样一个前提，即变革最终一次只发生在一个人身上。个人是变革的单位。当一个项目引入影响 15 名员工的新流程时，项目的成功与这 15 名员工采用变革并遵循新流程息息相关。同样，向 150 名员工介绍新技术的项目是否成功取决于这 150 名员工使用新技术的能力。

因为变革一次发生在一个人身上，所以我们着眼于定义或限制项目ROI的三个人为因素：

• 采用速度
• 最终利用率
• 熟练度

采用速度

采用速度定义了员工在项目或计划引入的新系统、流程或工作角色的工作方式变革时启动和运行的速度。当新的系统、流程或工作角色上线时，员工需要多长时间才能接受这种变革？在某些情况下，项目团队可能会假设所有受影响的员工都会立即采用，但经验表明，随着时间的推移，采用会交错进行。

埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers）在他关于创新扩散的著作中，在研究群体如何采用新技术时，引入了创新者、早期采用者、早期多数、晚期多数和落后者的类别。组织变革可能遵循类似的路径，不同的员工需要不同的时间来内化并最终改变他们的工作。受变革影响的一组员工的采用速度（他们采用变革的速度）对项目交付的回报有直接且可衡量的影响。

最终利用率

最终利用率是有多少员工采用和使用他们工作方式的变革。相反，员工选择退出或找到变通办法，使他们能够像变革前一样继续工作。该项目的预期收益是否基于 100% 的员工采用这一变革？95%?85%?80%?每个不做出改变的员工都会失去项目或计划所要实现的改进。一组员工的最终利用率（或相反，选择退出率）对项目ROI有直接和可衡量的影响。

熟练度

熟练程度是指与设计中预期的水平相比，个人在变革中的表现如何。熟练程度与如何实现流程、工作流程、技术、工具、系统等变化的好处有关。如果呼叫中心重新设计其脚本，将处理时间从 90 秒缩短到 75 秒，那么处理时间的实际减少是多少？处理时间是否下降到 85 秒？80秒？70秒？还是长达 95 秒？采用变革的员工的熟练程度对项目或计划的结果和成果有直接和可衡量的影响，因为员工以不同的方式工作是推动这些结果和成果的因素。

ROI 计算示例

让我们通过一个简单的例子来说明三个人为因素如何影响项目的ROI。在这种情况下，两名员工 Andre 和 Becky 受到工作方式变化的影响。如果他们采用这一变革，公司每月将节省 5,000 美元。该项目的成本为 20,000 美元（在第一个月支付），团队计划在 Andre 和 Becky 采用变革之前两个月完成。

下面的计算显示，第 1 个月的投资为 20,000 美元，第 3 个月至第 12 个月的投资为 5,000 美元。

基线：

• 费用：$20,000
• 预期收益：50,000 美元（5,000 美元 x 10）
• ROI：150% = （50,000 – 20,000） / 20,000

场景 1：采用速度较慢

在这种情况下，变革管理无法有效完成。Andre 和 Becky 不需要花两个月的时间来接受变革，而是需要六个月的时间来接受变革。

• 费用：$20,000
• 预期收益：30,000 美元（5,000 美元 x 6）
• 变革管理不善造成的损失：20,000 美元（5,000 美元 x 4）
• ROI：50% = （30,000 – 20,000） / 20,000

方案 2：降低最终利用率

在这种情况下，变革管理无法有效完成。贝基接受了这一变革，但Andre选择退出并找到了解决方法，因此他的那部分好处没有实现。

• 费用：$20,000
• 预期收益：25,000 美元（2,500 美元 x 10）
• 变革管理不善造成的损失：25,000 美元（2,500 美元 x 10）
• ROI：25% = （25,000 – 20,000） / 20,000

场景 3：熟练度较低

与前面的方案一样，变革管理没有有效地完成。因此，尽管 Andre 和 Becky 都在第 2 个月采用了这一变革，但他们每个月只产生了预期节省的 70%。

• 费用：$20,000
• 预期收益：35,000 美元（3,500 美元 x 10）
• 变革管理不善造成的损失：15,000 美元（1,500 美元 x 10）
• ROI：75% = （35,000 – 20,000） / 20,000

这个简单的分析展示了三个人为因素如何直接影响项目的预期回报。虽然很基本，但这与组织中的许多项目或计划没有什么不同，这些项目或计划依赖于单个员工以不同的方式完成工作来推动改进——无论是两名员工、15 名员工、150 名员工还是 15,000 名员工。最后，他们做出变革的速度、数量和效果决定了ROI。

应用 3 个人为因素

为了巩固你的理解，试着将这三个人为因素应用到你当前支持的项目中。演示人为因素如何影响 ROI 的第一步是定义它们。采用速度没有通用的指标，因为对于您的计划，“采用变革”对于每个独特的计划意味着非常不同的东西。同样，“精通”遵循新流程与“精通”使用新技术是完全不同的。您需要将采用速度、最终利用率和熟练程度转化为它们对您的特定项目的意义。

虽然不存在通用指标，但三个人为因素是通用的。每当一个项目或计划影响员工的工作方式时，做出变革的速度、数量和效果都会影响ROI。

这样考虑三个因素：

• 采用速度越快，项目ROI越高
• 最终利用率越高，项目ROI越高
• 熟练程度越高，项目ROI越高

而且，考虑相反的情况：

• 如果采用速度慢于预期，则项目ROI较低
• 如果最终利用率低于预期，则项目ROI较低
• 如果熟练程度低于预期，则项目ROI较低

变革管理对ROI的贡献

作为一门学科，变革管理侧重于使员工能够和鼓励员工根据项目或计划的要求参与、采用和使用日常工作的变革，这通过更快的采用、更高的利用率和更高的熟练度直接有助于提高ROI。换言之，在三个人为因素中，变革管理直接影响项目ROI。