变革管理成效卓越的项目，其成功概率是变革管理薄弱项目的 7 倍。而卓越的变革管理，不仅要管理新流程，更要关注变革涉及人员的需求与情绪。

布里奇斯转型模型（Bridges Transition Model）由变革顾问威廉・布里奇斯（William Bridges）于 1991 年在其著作《管理转型》（Managing Transitions）中提出，该模型聚焦于人们面对变革时的情绪反应，助力领导者与团队理解、预判变革伴随的自然心理变化，并为此制定应对计划。

然而，对于许多变革从业者而言，布里奇斯模型在提供实用、可落地的策略方面存在不足。若将其与全面且结构化的 Prosci 变革管理方法论相结合，组织便能更有信心地引领变革走向成功。

本文将带您了解如何将布里奇斯转型模型与 Prosci 方法论搭配使用，提升变革举措达成预期成果的概率。

理解布里奇斯转型模型

布里奇斯转型模型为理解人们在变革过程中的内在体验提供了独特视角。

该模型对 “变革” 与 “转型” 进行了区分：变革指外部事件或环境变化，而转型则是人们经历这一变革时的内在心理过程。

转型并非线性发展，而是人们为适应新现实、重新调整状态并最终接纳新现实所经历的心理旅程。这一模型帮助领导者识别并支持员工应对变革中的情绪问题，而这正是变革取得成效的关键所在。

布里奇斯将转型划分为三个关键阶段：

结束期（Endings）

每一次转型都始于 “结束”。人们必须首先放下熟悉的角色、人际关系与工作常规。

这一阶段常引发悲伤、焦虑、抵触与困惑等情绪。当领导者认可这些情绪反应并提供支持时，便能为建立信任、推动变革向前奠定基础。

中立期（Neutral Zone）

中立期是 “旧状态已结束，但新状态尚未完全确立” 的过渡阶段。人们在此阶段会感到迷茫，需要应对不确定性、重新评估工作优先级并探索新的工作方式。尽管这一阶段充满脆弱感，但也蕴含着巨大的创新与转变潜力。

新开端（New Beginnings）

随着清晰度与信心的提升，人们开始接纳新行为、承担新角色，并带着明确目标行动。变革 momentum（ momentum 指势头、动力）逐渐形成，转型最终以活力重燃、参与度提升与责任感增强收尾 —— 这些都是变革成功的关键标志。

在这三个阶段中为员工提供支持，对维持变革成果至关重要。若忽视情绪层面的需求，可能会干扰变革进程，导致员工难以投入新工作方式或掌握新技能。

研究表明，当组织关注变革中的情绪问题时，能够降低员工离职率、提升转型效率。布里奇斯模型为员工提供了反思空间，帮助他们梳理过去的经历，更有信心地迈向未来。

布里奇斯转型模型的局限性

布里奇斯转型模型深刻揭示了人们面对变革的体验，但对于希望大规模高效引领变革的组织而言，该模型存在关键局限。

缺乏结构化的变革管理流程

布里奇斯模型为理解人们对变革的反应提供了宝贵视角，但未阐述如何战略性地引领变革 —— 既没有启动、管理和维持变革的路线图，也无法指导组织将 “认知” 转化为 “行动”。正如《国际期刊》（International Journal）研究人员所指出的：“该模型仅解释了团队的感受，却未提供从认知到行动的正式流程。”

缺乏衡量指导

模型未明确如何追踪变革进度、员工接纳度及成果，导致领导者缺乏管理绩效、强化变革所需的数据支撑。相比之下，Prosci 研究显示：“采用含明确指标的结构化方法，变革项目按时、按预算达成目标的概率接近 7 倍。” 组织需要能精准衡量 “关键要素” 的工具。

可扩展性有限

布里奇斯模型更适用于小型团队或局部变革项目，无法应对企业级变革的复杂性，也未提供治理与监督机制 —— 这对大规模变革而言是重大挑战。若缺乏 “规模化支持计划”，组织可能面临变革接纳度不均、抵触情绪失控等问题。

抵触变革是正常现象，但若无主动应对策略，即便设计最完善的变革举措也可能受阻。而布里奇斯模型既未指导组织如何应对不同员工群体的抵触情绪，也未提供长期管理抵触的方法。

认识到这些局限，反而为变革管理提供了新机遇：将布里奇斯模型的 “情绪洞察” 与结构化方法论、可落地指标及企业级策略相结合，领导者能更高效地引导员工应对变革，实现更卓越的规模化成果。

布里奇斯模型与结构化变革方法的结合

布里奇斯转型模型聚焦变革中的情绪体验，若与 Prosci ADKAR® 模型（ADKAR® 模型是 Prosci 提出的变革管理框架，核心为认知、渴望、知识、能力、巩固五个要素）结合，便能获得驱动成果所需的 “结构化” 与 “可衡量性”，形成兼顾个体转型与组织变革成功的整体视角。

ADKAR® 模型是经过验证的 “结果导向型” 框架，帮助人们逐步掌握变革成功所需的五个要素：

• 认知（Awareness）—— 理解变革的必要性
• 渴望（Desire）—— 产生支持变革的动力
• 知识（Knowledge）—— 通过培训掌握变革相关技能
• 能力（Ability）—— 建立实施变革的实践能力
• 巩固（Reinforcement）—— 将新行为融入日常工作

结束期 + 认知（Awareness）与渴望（Desire）

结束期是员工脱离 “当前状态” 的起点。要支持员工度过这一阶段，领导者需清晰传达 “变革内容” 与 “变革原因”：通过 “认知建设” 消除信息差，通过 “激发渴望” 让员工即便面对 “失去的不适”，仍愿意主动参与变革。

例如，巴特勒大学（Butler University）在图书馆系统迁移项目中，提前向员工沟通即将到来的变革。这一做法有效降低了抵触情绪、提升了接纳度 ——47% 的员工在变革启动前就表示已做好准备。

中立期 + 知识（Knowledge）与能力（Ability）

中立期充满不确定性，员工需要结构化支持、技能培养与实际帮助。ADKAR® 模型为此提供了明确指导：“知识” 为员工提供必要信息与工具，“能力” 帮助员工将知识转化为实践。

在默克公司（MSD）的 ERP（企业资源计划）系统上线项目中，结构化培训与辅导产生了显著成效：员工接纳率达 80%，变革期间业务中断极少，远超同类型转型的行业基准。

新开端 + 巩固（Reinforcement）

新开端需要持续支持 —— 仅完成变革落地远远不够。“巩固” 通过将新行为融入组织文化，确保变革成果长期留存。

巴特勒大学图书馆在系统迁移后，通过举办象征性庆祝活动、公开认可员工的新工作流程，实现了 “77% 的员工在 3 个月内成功适应新角色” 的成果。

将布里奇斯模型的 “情绪洞察力” 与 ADKAR® 模型的 “结构化” 相结合，领导者能以 “清晰、关怀、有目标” 的方式引导员工应对变革，将 “变革准备度” 转化为 “实际成果”，并维持长期动力。

转型成功的衡量指标与仪表盘

在转型过程中，有效衡量员工情绪参与度与变革进度，是引领变革成功的关键。以下关键绩效指标（KPIs）能为 “员工准备度、能力水平及情绪反应” 提供可落地的洞察：

• 员工情绪评分：通过自评问卷或脉冲调查（pulse surveys，指高频次、短周期的小型调查）实时捕捉员工对变革的情绪反应，帮助领导者识别潜在抵触、参与度不足或士气问题。结合布里奇斯模型使用时，可精准判断员工处于哪个情绪阶段，进而提供针对性支持。
• 接纳率：追踪员工接纳新系统、工具或行为的速度与程度，直接反映 “认知、渴望、巩固” 策略的有效性。接纳率低可能意味着沟通、培训或领导支持存在深层问题。
• 技能发展里程碑：衡量员工是否掌握 “未来工作状态” 所需的知识与能力。追踪培训目标的达成进度，可确认员工是否具备自信应用新技能的能力，为变革成果的长期维持提供保障。

实用仪表盘设计

• 情绪趋势图：通过定期调查数据，可视化呈现员工情绪变化（如 “沮丧→焦虑→投入” 的转变）。
• 接纳率追踪图：展示整体合规情况及各部门接纳进度差异。
• 技能里程碑进度表：详细呈现员工在各阶段技能发展的完成情况。

关键过渡指标

这些指标的实时可视化，能帮助领导者及时调整沟通、支持与培训策略，主动解决潜在问题，确保转型平稳推进，提升组织长期效能。

实用工具与模板

Prosci 提供可下载的丰富资源，助力高效实施变革：

沟通清单（Communications Checklist）

提供清晰、及时、一致的沟通指南，覆盖变革全周期，帮助提升员工认知、减少信息混乱。

发起人启动清单（Sponsor Start-Up Checklist）

明确领导者需采取的关键行动，确保其 “显性支持” 变革（如公开倡导、资源协调），显著提升员工参与动力、降低抵触情绪。该工具尤为重要 —— 研究显示，“缺乏时间 / 资源” 是变革发起人（sponsor 指变革的倡导者、支持者）面临的首要挑战（占比 24%）。

变革抵触应对清单（Resistance to Change Checklist）

列出预防与管理 “变革抵触” 的具体步骤 —— 由于抵触是任何变革中都可能出现的正常现象，该工具能帮助组织主动应对情绪与实际挑战，实现员工与组织目标的双赢。

变革框架对比速查表

多种框架可指导组织实施变革，每种框架均有独特价值，但也存在明显局限：

变革框架	核心优势	主要局限
勒温变革模型（Lewin’s Change Model：解冻 – 变革 – 再冻结）	清晰阐述 “打破旧习惯、巩固新行为” 的逻辑	过度简化现实变革的复杂性，难以应对动态变化
科特 8 步模型（Kotter’s 8-Step Model）	强调领导力步骤（如建立紧迫感、文化落地），结构清晰	自上而下的设计忽视个体变革体验，缺乏员工引导机制
布里奇斯转型模型（Bridges’ Transition Model）	聚焦变革各阶段的情绪体验，提供人文视角	未考虑现实转型的混乱性，缺乏管理转型的结构化流程

为弥补这些局限，组织可采用 Prosci 方法论 —— 该方法论将 “指导个体变革的 ADKAR® 模型” 与 “指导组织变革的 Prosci 三阶段流程”（3-Phase Process）深度融合。

Prosci 方法论如何弥补常见框架的不足？

传统变革模型提供了有用视角，但往往缺乏完整、可扩展的方案。Prosci 方法论通过 “组织结构化” 与 “个体引导” 的结合，填补了这些空白：

弥补 “结构缺失”（布里奇斯、勒温模型的局限）

Prosci 三阶段流程（准备方法→管理变革→维持成果）提供了可重复、可扩展的框架，覆盖从变革策略制定到长期接纳的全周期。

弥补 “个体转型缺失”（科特、勒温模型的局限）

ADKAR® 模型为引导每个员工应对变革提供了清晰路径，精准覆盖认知、渴望、知识、能力、巩固五个关键环节。

弥补 “衡量缺失”（所有传统模型的共性局限）

Prosci 强调 “明确的成功指标”（如接纳率、熟练度、使用率），帮助组织实时追踪进度、调整策略。

弥补 “可扩展性缺失”（布里奇斯模型的突出局限）

该方法论可适配不同变革项目、业务单元与行业，还通过 “企业级授权”（如变革管理能力建设许可）等工具，支持大规模变革。

案例参考：向日葵电力公司（Sunflower Electric Power Corporation）在 ERP 系统实施中曾面临强烈抵触。通过应用 Prosci 方法论（含 ADKAR® 模型），公司建立了内部变革能力，显著改善了项目成果。项目结束后，该公司进一步启动了 “企业级组织变革管理计划”—— 这一案例证明，结构化、可扩展的变革管理不仅能提升短期成果，更能增强组织长期韧性。

通过解决这些关键局限，Prosci 方法论赋能组织更高效地引领变革，构建 “战略、结构与人员协同一致” 的变革体系，实现长期可持续的变革成果。

常见问题解答

以下是关于布里奇斯转型模型的常见疑问：

布里奇斯转型模型的三个阶段是什么？

布里奇斯模型将转型划分为三个明确的情绪阶段：

• 结束期（Endings）—— 放下旧有方式，常伴随失落感
• 中立期（Neutral Zone）—— 充满不确定性的过渡阶段
• 新开端（New Beginnings）—— 接纳并投入新角色与新行为

布里奇斯转型模型与其他变革管理模型有何区别？

与 Prosci 三阶段流程、ADKAR® 模型、科特 8 步模型等 “聚焦行动与流程” 的结构化框架不同，布里奇斯模型更关注个体在转型中的情绪与心理体验 —— 它独特地聚焦 “内在旅程”，而非仅关注外部变革事件。

布里奇斯转型模型能否与其他变革管理方法结合使用？

可以。该模型通过聚焦情绪层面，与 “行动导向型框架”（如 Prosci ADKAR® 模型）形成互补，既能提供心理洞察，又能通过结构化行动确保组织变革成功。

有哪些实用工具或模板可支持布里奇斯转型模型各阶段的工作？

Prosci 提供的实用资源包括：沟通清单（Communications Checklist）、影响评估工作表（Impact Assessment worksheets）、发起人清单（Sponsor Checklist）。这些工具可支持各阶段的清晰沟通、情绪管理与行为强化。

借助 Prosci 激活布里奇斯模型的实践价值

将布里奇斯转型模型与 Prosci 方法论相结合，组织能全面覆盖变革的 “情绪层面” 与 “实践层面”。

通过有意识地将布里奇斯模型的 “人文洞察” 与 Prosci 的 “以人为本工具及可落地策略” 搭配使用，您能将变革中的不确定性转化为清晰度、将情绪波动转化为前进动力，最终实现 “可持续的转型成功”。