研究表明，70-90% 的收购失败了，强调需要一种可靠的整合方法以及有效的变革管理，以实现预期的价值。在并购 （M&A） 中，整合管理有助于最大限度地减少阻力并最大限度地提高交易后的协同效应。然而，合并组织内的人员需要具有强大领导力的变革管理，以采用所需的变革，拥抱“新”组织，并使合并成功。

在本文中，我们将解释并购整合管理，以及利用结构化方法如何帮助员工有效地驾驭变革。这样做使新合并的组织能够创造价值。

什么是 M&A 整合管理？ 

并购整合管理将两个组织合并，以执行战略目标，如市场扩张、技术开发、提高效率、改进运营模式和治理结构或创新。精心策划的整合可确保合并后的实体最大限度地发挥协同作用，并利用结构化方法来协调技术、流程、文化和人员。

有效的变革管理是整合管理的核心。它在整合过程中为员工做好准备、装备和支持，以确保成功过渡。通过关注变革中的人员方面，组织可以实现交易创造的全部价值。

并购整合的类型 

并购整合可分为不同的类型：

•  独立 – 收单机构独立运营目标公司，功能整合最少。
• 目标 – 收购方整合特定职能或团队以获得协同效应，而无需将组织完全整合到一个合并实体中。
• 完全整合 – 合并的组织将运营、系统和职能合并为一个。
• 控股公司 – 新收购的公司作为子公司与现有的控股公司结构整合，具有一定的运营独立性。
• 共生 – 公司合作整合特定功能，同时保持一定的运营分离。

无论哪种类型，合并始终与价值创造有关。整合类型是应与合并的战略目标相一致的决策。

成功的并购整合管理方法 

如果没有强大的策略，整合工作可能无法实现预期价值。全面的并购整合管理方法是确保新公司作为一个有凝聚力的单位运作的最佳方式。在这里，我们概述了提高并购整合成功的最佳实践。

制定并购整合战略 

成功的并购整合战略始于明确定义的价值驱动因素和与业务目标一致的成功标准。有效的整合规划在交易完成之前就开始了。愿景必须阐明预期的结果，例如更一致的领导结构、治理模型或运营模型。其他典型结果侧重于财务绩效、协同目标、运营效率和文化一致性。最终愿景为整合工作提供了路线图。

如果没有明确的计划，组织可能会在合并后阶段失去关键人才。通过从一开始就确定成功的标准，组织可以采取以人为本的方法来实现交易的价值。

建立功能性整合团队结构 

有效的并购整合需要一个跨职能团队来支持整合策略。一些企业可能需要建立整合管理办公室 （IMO） 或临时团队来监督和管理合并或收购后的整合。该团队汇集了职能领域，并应包括变革管理功能以获得最佳结果。

组建一个包括来自两个组织成员的专门整合团队可确保平等的代表性和包容性。主要角色包括：

•  变革经理或变革从业者 – 负责管理整合的人员方面，以确保高水平的采用
• 项目经理或项目管理团队 – 负责领导整合的技术方面
• 跨职能代表 – 来自人力资源、IT、财务和运营等关键职能部门的一组选定代表，负责确保全面覆盖整合需求

让高管和领导者参与进来对于实现成功的变革也是必要的。强大的领导对于在整合过程中保持业务稳定性至关重要。 领导者应积极参与整合过程，传达愿景并解决疑虑和阻力。

在考虑整合团队结构时，以下核心角色必须参与：

•  主要发起人 – 来自任一组织的执行官或高级领导，他们支持整合并对其成功负责
• 发起人联盟 – 来自两个组织的一组领导者，他们支持整合工作并直接与他们的团队沟通
• 职能经理 – 与他们的团队一起扮演沟通者、联络者、倡导者、阻力经理和教练 （CLARC） 的角色，为成功的整合做出贡献

定义结构化的整合计划 

Prosci 3 阶段流程是 Prosci 方法的三个主要组成部分之一。这是一种在组织层面实现变革的结构化且适应性强的方法。它可以帮助您为新实体的运营和文化创建明确的成功标准，例如团队多久接受文化变革或接受新领导者的指导。

Prosci 三阶段流程

第 1 阶段 – 准备方法

在计划开始时明确定义成功、对人员的影响以及策略至关重要。在开始整合活动之前了解每家公司的文化和工作风格还可以确保整合工作具有包容性并满足每个组织的需求。

从功能角度来看，您可以执行差距分析，以识别和解决合并组织之间的差异。 了解每家公司的运作方式、管理实践和每个职能业务领域的工作规范。

同样重要的是知道如何评估文化差异并制定弥合差异的策略。调整文化的策略包括：

• 举办研讨会以促进理解和协作
• 举办参与会议，收集员工对文化融合的反馈

此信息可帮助您识别工作风格和文化之间的差距，同时让员工参与整合过程，以成功引导他们度过变革。

第 2 阶段 – 管理变革

此阶段涉及创建和实施计划，使个人和组织通过 ADKAR® 过渡，然后监控进度。

例如，在并购过程中，有效的沟通至关重要。一个强大的沟通计划包括关键消息、首选发送者、渠道（市政厅、时事通讯、公司内部网）和更新频率。

除了沟通计划之外，制定培训计划还可以确保员工具备履行其职责的知识和能力。在并购中，这将包括针对特定角色的培训和变革管理培训，供领导者和管理者利用。

随着并购整合的进展，跟踪绩效并使用指标评估进度使团队能够确定需要改进的领域。纳入反馈机制，例如定期签到和调查以收集员工反馈，为改进并购整合战略提供了更多机会。

第 3 阶段 – 维持结果

最后阶段通过将变革嵌入到组织的文化和运营中来支持整合的长期成功。关于整合优势的持续沟通、对里程碑和成功的认可以及对成功的庆祝，使合并后的组织发生了变革。继续讨论和庆祝成功可以加强协同效应，以及长期的其他结果和成果。

并购整合管理面临的挑战 

并购对组织至关重要，也带来了许多挑战。通过采用结构化的变革管理方法，组织可以通过解决文化阻力、高管错位和沟通差距来降低风险并充分利用并购的潜力。

文化抵制

抵制是对变革的正常反应，但文化抵制对实现合并目标构成重大风险，并可能导致整合失败。组织差异（包括流程、技术和文化）会导致员工抵制并打击士气。没有结构化整合计划的企业会增加无法识别和解决阻力的风险。关键是让员工在整个过程中参与和倾听，并尽早解决阻力。

高管错位 

当收购公司和整合组织的领导者在优先事项、战略或愿景上不一致时，就会造成混乱和冲突。执行协调可确保在整合过程中快速有效地做出关键决策。结构化的变革管理方法有助于促进统一的战略愿景和可见的高管支持。

沟通差距 

Prosci 研究表明，领导者和员工之间的无效沟通可能会在变革计划期间造成障碍。缺乏清晰一致的沟通会增加员工脱离敬业度的风险，并影响合并实现价值的潜力。结构化的沟通计划可帮助您提供清晰、及时的消息并收集反馈，从而在整合过程中保持一致性和参与度。

Prosci 并购整合管理方法 

结构化的 Prosci 方法是一种经过验证的管理并购变化的方法。它是一个综合框架，包括 Prosci ADKAR 模型、PCT 模型和 Prosci 3 阶段流程。这种系统化的方法可帮助组织通过明确的变革路线图来管理并购的复杂性。

例如，我们使用 Prosci 方法帮助 UKG 在合并后完成一个大型系统整合项目。这使他们能够应用变革管理来转变业务运营。UKG 团队继续使用 Prosci 方法将其他战略计划变为现实。

另一个值得注意的例子是 Prospera Credit Union。这家新合并的信用合作社采用了 Prosci 方法，使组织能够创造一种变革文化。八名员工参加了 Prosci 变革管理认证计划，Prospera 建立了一个组织变革团队来支持他们的变革准备文化。

通过 Prosci 释放您的并购潜力 

M&A 对于组织为持续成功做好准备是必要的。然而，成功的并购取决于有效的变革管理。遵循结构化方法的整合（如 Prosci 方法和 3 阶段流程）使组织能够从合并或收购中实现所需的业务价值。