变革是一段情感旅程。若忽视这一点，无论你的计划在纸面上多么完善，变革举措也难以落地。

库伯勒 – 罗斯变革曲线模型（Kübler-Ross Change Curve Model）能帮你理解这段旅程，看清人们从抗拒变革到接纳变革的情感变化过程。但该模型仅能体现人们在每个阶段的感受，无法告诉你如何在实际中维持员工参与度、为他们提供支持。

而 Prosci 方法论提供了结构化的框架、工具与策略，既能支持员工度过变革期，又能实现长期成果。

本文将探讨库伯勒 – 罗斯变革曲线与 Prosci 方法论如何协同作用。通过将 “情感洞察” 与 “经实践验证的以人为中心的方法” 相结合，你可为员工提供针对性支持，让他们有信心接纳变革。

什么是变革管理中的库伯勒 – 罗斯变革曲线？

库伯勒 – 罗斯变革曲线模型描述了人们在经历变革时通常会经历的情感阶段。该模型改编自伊丽莎白・库伯勒 – 罗斯博士（Dr. Elisabeth Kübler-Ross）于 1969 年提出的 “悲伤五阶段” 模型，这五个阶段分别是：否认、愤怒、讨价还价、抑郁、接纳（Denial, Anger, Bargaining, Depression, Acceptance）。

尽管变革曲线模型常与 “负面变革” 关联，但它已被用作组织变革管理的实用框架。应用该模型，可帮助你理解并应对员工在任何转型过程中的反应。

变革曲线模型为 “变革中的心理旅程” 提供了宝贵洞察，但它并非全面的变革管理工具。它仅能体现人们在转型期的感受，无法提供支持员工度过变革的工具或资源。

Prosci 方法论则通过清晰的框架，填补了这些空白，能在变革的每个阶段支持员工的情感参与。将变革曲线模型与 Prosci 结构化的变革管理方法结合，你可实现以下目标：

• 根据员工所处的情感阶段，制定针对性支持方案
• 预判员工的情感反应，传递清晰、共情且能引起共鸣的信息
• 识别并消除阻碍变革落地的障碍

将情商融入变革管理，能让你和组织以共情的方式应对转型，将抗拒转化为准备，将不确定性转化为成长。

库伯勒 – 罗斯变革曲线模型的阶段

库伯勒 – 罗斯模型已被改编为变革管理框架，为理解员工在变革中的行为提供了实用视角。这些洞察能帮助领导者在整个变革旅程中有效引导团队。

库伯勒 – 罗斯模型的阶段

变革曲线模型指出，员工在变革中通常会经历五个不同的情感阶段：

阶段 1：否认

这是最初的反应，通常表现为怀疑或回避，员工不愿接受 “变革正在发生” 的事实。常见言论如 “这不会影响我”“一切都会恢复正常”。

在此阶段，员工往往不理解变革的内容及必要性。为减少困惑，领导者需主动帮助员工为即将到来的变革做准备。清晰的沟通与积极的发起支持，能确保人们理解变革背后的原因。

阶段 2：愤怒

当员工意识到变革已成定局，往往会产生挫败感、恐惧或愤怒情绪。这些情绪可能指向领导层、同事，甚至当前处境。

共情与耐心是帮助员工建设性地处理这些情绪的关键。领导者和管理者扮演着重要角色：向员工说明变革与个人的关联，帮助他们理解变革对自身角色的益处；同时，必须让员工看到变革如何与个人相关、对个人产生影响。

阶段 3：讨价还价

在这个阶段，员工可能会试图通过提出替代方案来协商或推迟不可避免的变革，还可能寻求 “变革例外”，希望避免变革带来的全面影响。

处于讨价还价阶段的员工，通常不清楚下一步该做什么，也不知道如何在新环境中取得成功。领导者应倾听反馈、明确预期，引导员工理解变革的必要性；同时，向员工提供必要技能，帮助他们有效接纳变革也至关重要。

阶段 4：抑郁

当员工充分认识到变革的影响时，部分人可能会感到悲伤、失落或疏离。即便具备了必要技能，有些人仍会觉得准备不足，进而表现出退缩或工作绩效下降。

情感支持与开放对话的机会，能帮助员工重新集中注意力、恢复动力。人们需要同时具备信心和能力，才能适应新的工作方式。

阶段 5：接纳

在最后一个阶段，员工会接纳变革，并开始适应新环境。但要防止人们退回旧习惯，仍需持续努力。

领导者可从 “被动支持” 转向 “主动指导”，帮助员工充分利用新机遇；认可积极行为、开展开放反馈，都有助于将新做法融入组织文化。

理解人们的感受，才能为他们提供有效的支持 —— 这意味着更顺畅的变革落地和更理想的成果。采用正确的方法，变革曲线模型能成为支持员工度过变革期的强大工具。

库伯勒 – 罗斯变革曲线在工作场合的益处

变革曲线模型为理解组织变革中 “人的反应” 提供了结构化视角。领导者可借助该模型预判抗拒情绪、识别转型旅程中的关键转折点，并实施针对性干预措施，培养员工的韧性、促进团队协同。

变革管理中应用库伯勒 – 罗斯变革曲线模型的主要益处包括：

帮助人们理解变革中的情绪

库伯勒 – 罗斯模型能帮助员工识别并处理自己对变革的情感反应，将这些反应定义为 “正常且可预期的”。这能让人们在转型期保持更高的自我认知和韧性。

为员工提供情感支持

变革曲线帮助领导者通过关注情感反应、维护士气、促进参与，引导团队度过变革期。该模型让转型 “更具人情味”，使变革管理者能支持员工克服抗拒、建立信任，为新举措的顺畅落地铺路。

促进员工参与

动荡时期，员工参与度往往会下降。但如果领导者主动让员工参与变革过程、认可他们的情绪、保持开放沟通，就能维持员工的投入度，确保团队专注于目标。

减少对变革的抗拒

尽管抗拒情绪多源于 “不了解变革原因”，但恐惧或误解也是常见诱因。在工作场所应用变革曲线模型，能让变革过程 “更人性化”，让员工感受到支持与参与感，从而愿意推进变革。

应用变革曲线模型能为应对变革中的情感问题带来诸多益处，但与 Prosci 方法论不同，它本身并非完整的变革管理框架。

库伯勒 – 罗斯变革曲线模型的局限性

尽管变革曲线模型为 “人的情感反应” 提供了宝贵洞察，但它并非推动组织变革的全面框架 —— 它缺乏大规模领导变革所需的结构化流程、可操作工具和适应性。因此，若仅依赖该模型，组织可能会因缺乏指导而无法建立变革能力，或难以维持长期成果。

以下是库伯勒 – 罗斯变革曲线模型的部分局限性。后文将探讨 Prosci 方法论如何填补这些空白。

线性进展假设

变革曲线模型认为人们会 “线性地” 经历每个阶段，但实际中，根据个人情况，人们的反应可能会重叠、重复或回溯。

Prosci ADKAR® 模型（Prosci ADKAR 模型）对个人转型的理解更灵活，其包含的五个要素 —— 认知（Awareness）、渴望（Desire）、知识（Knowledge）、能力（Ability）、巩固（Reinforcement）—— 并不受线性进展的限制。

Prosci ADKAR 模型

未考虑个体差异

每个人经历变革的方式都不同，但变革曲线模型未考虑这种差异性，可能导致对变革反应的理解过于简化。

Prosci 方法论强调理解个体差异的重要性，通过利益相关者分析、参与策略等工具，深化对 “人” 的理解。

缺乏可操作指导

变革曲线模型未针对其所描述的情绪，提供具体的管理策略，也没有明确的行动步骤来推动变革过程。

而像 Prosci 方法论这样全面的变革管理框架，会为你提供具体工具和计划（如变革管理计划、沟通计划），为整个转型过程提供结构和指导。

适用范围有限

变革曲线模型主要聚焦于 “悲伤与个人损失”，因此并非所有类型的组织变革都适用。

Prosci 方法论是专为工作场所变革设计的，适用于多种变革类型，而非仅针对涉及损失或悲伤的变革。

未涉及抗拒管理

阻力是变革中的自然反应，但变革曲线模型未说明如何支持员工克服阻力、实现更顺畅的转型。

Prosci 方法论包含完善的 “阻力管理计划”，能帮助你有效处理抵抗情绪，为员工提供所需支持。

采用全面的变革管理模型（或完整的方法论，如 Prosci 方法论），可解决这些局限性，提升变革举措的成果。

变革曲线模型与 Prosci 变革管理方法的结合

变革会打破常规、引发不确定性，还常导致恐惧、挫败或疏离等情感反应。用 Prosci 方法论的结构化方法为变革曲线模型提供支持，变革领导者既能获得 “心理洞察”，又能引导人们克服转型中的心理和情感障碍。

借助 Prosci 方法论支持库伯勒 – 罗斯变革曲线模型

Prosci 方法论提供了可调整、可重复的方法来管理变革中的 “人”，为员工和领导者配备了工具，以推动各类变革举措取得成功。

Prosci 方法论包含三个核心组成部分：

• Prosci 变革三角（PCT）模型：一个简洁而强大的框架，用于确立并关联任何成功变革举措的关键要素。
• Prosci ADKAR 模型：一个高效模型，用于支持人们完成变革过程的各个要素。
• Prosci 三阶段流程：一个结构化、灵活的流程，用于在组织层面推动变革。

以下步骤说明如何用 Prosci 方法论补充库伯勒 – 罗斯变革曲线：

制定变革管理计划

利用 ADKAR 模型制定针对性的 “变革管理计划”，应对变革曲线模型中识别出的情感反应。

这些计划有助于：

• 建立对变革的理解
• 培养参与变革的渴望
• 发展接纳变革所需的技能和能力
• 巩固变革成果，维持新行为

实施支持机制

可采用 Prosci 方法论中的支持机制，帮助人们度过库伯勒 – 罗斯变革曲线的每个阶段。

例如，在 “愤怒” 阶段，培训项目可帮助人们积累 “知识”，以管理自身情感反应；在 “讨价还价” 阶段，开展关于变革的讨论工作坊，能帮助人们明确方向、培养 “推进变革的能力”。

利用反馈与调整

借助 Prosci 三阶段流程中的绩效跟踪阶段”，收集人们在情感旅程中的体验反馈。

Prosci 三阶段流程

反馈机制能让你收集 “不同变革阶段中个体反应” 的洞察，利用这些反馈调整变革管理策略，确保策略始终具有相关性和支持性。

变革曲线模型与 ADKAR 模型的契合

库伯勒 – 罗斯变革曲线模型侧重理解 “变革中的情感反应”，而 ADKAR 模型则提供了结构化路径，推动个体接纳变革、维持组织成果。

两者结合，能为领导者提供 “以人为中心” 的变革引导方法。

以下将说明变革曲线的各个阶段如何与 Prosci ADKAR 模型契合，以及如何在每个阶段为人们提供支持。

否认→认知

ADKAR 模型中的 “认知” 要素有助于减少困惑，促使人们接受 “变革已发生” 的事实。关键在于 “针对性沟通”，确保所有人理解变革原因；同时，“积极的发起支持” 能提升变革的可见性。

愤怒→渴望

“渴望” 要素有助于培养员工参与变革的决心。通过指导、支持和 “与角色相关的价值说明”，让员工看到变革对自身的益处，减少愤怒和不满情绪。

讨价还价→知识

讨价还价阶段的核心问题，往往是 “不清楚如何在新环境中成功”。“知识” 要素为人们提供应对变革所需的技能和信息，关键在于培训、资源支持和明确的职责界定。

抑郁→能力

“能力” 要素有助于克服 “不知所措、准备不足” 的感受（这些感受可能导致抑郁），培养人们接纳变革的信心和能力。主动支持与指导能减轻压力，帮助人们在此阶段重新恢复动力。

接纳→巩固

“巩固” 要素能固化行为变革，防止人们退回旧习惯。重点在于认可并奖励积极行为和重要里程碑，同时鼓励开放反馈、提供持续支持，将新方法融入日常工作。

认可情感反应的同时提供结构化支持，能创造 “让员工感受到被看见、被倾听且具备成功能力” 的环境。归根结底，领导者需要双重视角：既要能理解人类行为的背景，又要能推动切实成果。

变革曲线模型在工作场所领导力中的应用

作为管理者，你日常需承担运营职责；但在变革时期，你的角色会拓展到新的关键维度。

支持团队度过变革中的情感和实际挑战，需要专注且共情的领导力 —— 这种领导力能让员工感到 “已做好准备、获得支持，愿意接纳变革”。

Prosci《变革管理最佳实践》研究指出，变革时期，管理者必须履行五个关键角色，这五个角色的首字母构成了 “CLARC”：

Communicator（沟通者）

员工抗拒变革的主要原因是 “不了解变革的必要性”。你的角色是传递清晰、一致的变革信息，确保人们理解变革的 “原因、内容和方式”。

Prosci 研究显示，大多数员工更希望从直接上级（而非更高级别的领导者）那里了解 “变革对个人的影响”。

如何践行：

• 将变革与组织目标关联，强化员工对变革的认知。
• 所有沟通渠道（邮件、口头更新、协作工具）使用统一核心信息，加深理解。清晰的沟通为变革旅程奠定基调，能建立理解与信任。

Liaison（联络者）

变革的任何阶段，反馈循环都至关重要。要帮助团队推进变革，你需成为 “团队与项目组 / 领导层之间的桥梁”。

将团队的洞察传递给决策者，能确保变革过程反映真实需求与关切；若你能向团队反馈 “基于他们的意见所做的更新和解决方案”，则能增强他们接纳变革的信心。

如何践行：

• 定期向项目组提供反馈，影响决策与调整方向。
• 向团队汇报 “他们的声音如何塑造了变革”，展示具体进展。

当人们感受到 “被倾听” 且 “意见产生了实际行动”，他们对变革的投入度会提升。

Advocate（倡导者）

愤怒和讨价还价阶段，员工常表现出挫败、恐惧或抗拒。但你对变革的 “显性支持”，能激励团队参与变革而非抗拒。

你的言行会设定基调：若你相信并推动变革，团队很可能会效仿。

如何践行：

• 分享个人支持变革的原因，建立情感连接与可信度。
• 认可早期接纳变革的员工，让 “投入” 变得可见且有价值。你的显性支持能减少不确定性，推动变革取得进展。

Resistance Manager（阻力管理者）

阻力情绪常出现在愤怒或抑郁阶段。作为领导者，你的角色是识别 “可能引发阻力的变革障碍”；一旦识别，需制定清晰计划消除障碍、预防阻力。

如何践行：

• 积极倾听，找出犹豫或抗拒背后的原因。
• 将抗拒与变革的具体要素关联（如 “缺乏认知” 或 “缺乏能力”）。尽早解决抗拒的根本原因，能防止后续出现更严重的干扰。

Coach（指导者）

在接纳阶段，人们开始内化并适应新现实。帮助人们处理变革，还需为他们提供 “在新环境中取得成功所需的工具”。

提供培训、资源和实操支持，能巩固转型成果，还能培养员工对 “新工作方式” 的归属感与信心。

如何践行：

• 尽早发现技能差距，为员工匹配针对性学习机会。
• 当挑战出现时，及时提供支持（而非事后补救）。有效的指导与培训，能帮助人们维持成果、提升绩效。

从情感挑战到组织优势

变革带来情感复杂性，但也为 “以共情引领” 创造了机会。变革曲线模型帮你识别人们的感受，Prosci 方法论帮你确定 “该采取什么行动”。

将 “情感认知” 与 “结构化支持” 结合，能为 “成功的变革落地” 和 “可持续的变革成果” 奠定基础。尽管变革曲线为员工反应提供了宝贵洞察，但它无法提供 “引导员工前进” 的工具。

Prosci 方法论填补了这一空白，为领导者提供了清晰、灵活的框架，以有效管理变革。因为引领变革，首先要理解人们如何体验变革，然后在每个阶段有目的地行动。