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建立变革管理能力的路线图

在未来的几年中,没有其他任何能力对您的组织而言,比 管理变革的能力来的重要。灵活且适应性强的组织将成为长期增长和可持续性的基准。建立管理变革的能力并不像安装新系统或技术那样。这是组织运作和领导人员方式的一种转变。它需要个人学习新技能并承担新角色,需要一种新方法来改变项目。

当将变革管理应用于每个项目时,您的组织将成功建立变革能力,组织各个级别的个人都已具备管理变革的能力,并且变革准备已成为组织竞争优势。变革管理将在组织的流程和结构中彰显出来,并在高管、高级领导、经理、主管、项目团队和一线员工的行动和行为中体现出来。

Prosci 在变革管理能力建设方面的研究 (我们称为企业变革管理) 为我们提供了许多经验,以及有关如何全面构建组织能力的路线图。本文介绍了三种构建变革管理能力的方法、行动步骤以及利弊分析:

  • 以项目为中心的方法
  • 以技能为中心的方法
  • 一种整体的方法。

建立管理变革能力的关键

  1. 发起-这种转型(即企业变革管理)需要组织最高层的发起。在过去10年中,Prosci的所有五项最佳实践研究中,积极而可见的发起被确定为成功变革的首要贡献者。建立管理变革的能力没有什么不同-它需要领导在战略、资源和行动方面做出承诺。
  2. 结构-建立管理变革的能力既是项目,也是变革。从变革管理部署中学到的最重要的经验教训之一是,它必须同时作为项目和变革进行管理。从项目的角度来看,工作需要团队、计划、资源、时间框架和有效的项目管理。从变革的角度来看,必须管理人员方面变革,以支持整个组织的人员采用可靠的变革管理原则、流程和工具。对于许多人来说,“应用变革管理”是对其作业方式的重大改变。
  3. 策略-正确的部署策略对于您的组织将是唯一且独特的。在本文的其余部分中,根据我们在组织内部观察到的内容,提出了一些部署路线图。您选择的方法最终取决于您的组织,但是有效的方法需要平衡策略。

 

以项目为中心的方法

通常由谁发起倡议

当工作的发起者在组织中更多地使用“项目帽 (Project Hat)”时,通常会采用以项目为中心的方法,例如经验丰富的项目经理、PMO成员或负责监督自己部门或组织中多个项目的领导者。这主要是因为组织中的项目在此人的影响范围内,因此它们首先将变革管理驱动到组织的项目中。

重点和目标

这种方法的重点是将变革管理应用到少数特定的项目上。这种方法通常涉及一些与哪些项目最先应用变革管理有关的排序和计划。有一种方法是从一个明显的单一重大计划开始。另一个方法是将变革管理应用到特定部门(例如IT、HR或呼叫中心)中的多个项目,或应用到特定区域内的项目。所有这些方法都始于以特定的变革项目为起点,并在这些项目上使用变革管理。

     步骤:

  • 选择采用变革管理的第一批项目
  • 在确立采用项目后,指派该项目负责人和变革经理
  • 培训变革管理中的“行动者”- 高级领导、经理和主管
  • 实施变革管理策略、跟进状况,然后决定下一波使用变革管理的项目

    优点:

  • 更容易开始
  • 可以运用现有项目管理经验
  • 创造短期胜利,可用于将来的变革管理部署

    缺点:

  • 当多个项目同时进行并将他们拉向不同的方向时,高级领导者和管理人员可能会受到信息的轰炸
  • 在建立初始基础和理解变革管理方面没有规模经济
  • 并非组织中发生的所有变革都发生在定义明确的项目上,并且这些“非项目”变革可能会错失使用变革管理的利益

 

以技能为中心的方法

通常由谁发起倡议

当工作的发起者具有人力资源或培训背景时,通常会使用以技能为中心的方法。这些努力中的许多工作都源于人力资源,并专注于发展领导才能以管理变革。“技能”通常是重点,因为发起者 (例如培训主管) 在组织的培训部分具有影响力和控制力。

重点和目标

这种方法的重点是建立技能和能力以管理组织中的变革。虽然过程侧重在培训,项目内容着墨较少。但这种方法利用了以下事实:高级领导、经理和项目团队成员具有特定的角色和职责,而培训是建立与这些角色相关的技能的有效工具。

    步

  • 通过与变革管理相关的需求评估,确定“谁需要知道什么”- 至少要有项目团队、高级领导以及一线经理和主管
  • 使变革管理与能力模型和个人发展计划相契合
  • 为目标群体提供培训

    优点:

  • 为个人能力打下基础,这对于组织建立能力最终必不可少
  • 课程已经开发并准备推广,或者可以轻松定制
  • 集成了变革管理中的所有关键角色 – 例如,高级领导者作为发起人、一线经理作为员工的教练

     缺点:

  • 能力没有被内化到组织核心业务流程中
  • 变革管理可能会或可能不会用于关键变革项目和计划中
  • 在没有特定项目来应用工具的情况下学习,变革管理可能变成学术的学习,影响不大
  • 可能演变成“只是另一个培训课程”

 

一种整体办法

以项目为中心和以技能为中心的方法都有其优点和潜在风险。Prosci的经验和研究表明,在组织的最高层级为这一变革提供发起时,针对这两个领域以及流程和结构要素的整体方法是最有效的。Prosci的《企业变革管理部署战略图》确定了五个在制定策略以真正改善组织对变革的反应和管理方式的要点

建立变革管理能力的路线图

  1. 领导策略
  2. 项目策略
  3. 技能策略
  4. 流程策略
  5. 结构策略

考虑完所有五要点,成功是什么模样

   

领导力的未来状态

  • 所有高级领导人都有能力担任变革的发起者
  • 每个项目都有指派正确级别的主要发起人
  • 高级领导者有在发起活动中表现积极可见

     

项目的未来状态

  • 所有项目都常态性的应用变革管理
  • 每个项目的项目计划和变革管理计划已完全结合

 

技能的未来状态

  • 所有变革经理都通过了变革管理认证
  • 所有项目团队和项目支持职能都经过变革管理培训
  • 所有高级领导者始终展现有效的变革发起行为
  • 所有经理和主管均受过培训,具备与员工一起管理变革并辅导员工通过变革的能力

 

流程的未来状态

  • 具备了标准变革管理方法
  • 变革管理和项目管理流程都在流程管理和持续改进计划的管理之下
  • 新项目的筹资流程考虑了变革管理风险,并需要变革管理计划
  • 与领导团队定期进行有关变革管理部署进度和项目组合管理结果的定期审查

 

结构的未来状态

  • 指定一个团队专门来管理变革管理的部署
  • 该变革管理人员小组向主要发起人报告(鉴于企业性质,在组织中层级尽可能高)
  • 工具和模板可用于整个组织
  • 项目组合管理是组织战略工作的一部分

    优点:

  • 完全集成的程序,成功的可能性最大;利用领导者对变革的承诺

    缺点:

  • 确实需要更多时间和资源;需要领导明显的参与

 

重要结论

  • 建立能力需要发起、结构和策略
  • 以项目为中心的方法通常由项目经理或PMO驱动。通过将变革管理应用于少数项目来开始在组织内推动变革管理
  • 以技能为中心的方法通常由受过培训或注重HR的人员推动。他们将组织变革管理视为高级领导者和项目团队成员的发展需求
  • 整体方法兼具技能和以项目为中心的方法的优点,同时通过应用更具结构性和流程的方法将风险最小化

本文翻译自: Prosci blog  A roadmap for building change management competency, by Tim Creasy on 2019/10/21

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