在 2009 年夏天，Prosci 将发布一些“五个技巧”教程。这些教程将提供简单、可操作的步骤来改进变革管理应用程序。每个教程都将重点介绍变革管理的特定元素，包括：

• 成功进行变革管理的五个技巧
• 调整变革管理工作规模的五个技巧
• 更好沟通的五个技巧
• 管理阻力的五个技巧

这个“五个技巧”教程着眼于建立组织变革管理能力。这些技巧直接来自从业者的经验和 Prosci 在过去 12 年中进行的六项基准测试的基准数据。

五个技巧：培养组织变革管理能力

1. 将其视为一个项目
2. 将其视为变革
3. 利用整体策略
4. 敬业的团队
5. 确保发起

* 注：定义“组织变革管理能力”——变革管理被定义为管理特定组织变革的人员方面的原则、工具和流程，以实现目标。它涉及欣赏和促进特定计划所需的个人行为和工作流程变革——无论是流程变革、新技术还是重组。相反，组织变革管理能力超越了对特定、定义的变革的应用。它包括在许多举措中应用通用工具和流程，以及建立高级领导、经理、主管、员工和项目团队的个人能力。其结果是有效引入变革的战略能力。Prosci 称之为“企业变革管理”——推出技能和流程，以有效管理整个组织变革的人员方面。

1. 将其视为一个项目

在整个组织中部署变革管理并非易事。它不是作为高级领导人的单一公告或法令出现的。它不是通过简单地培训人们如何管理变革来实现的。当您在变革管理中建立组织能力时，您正在从根本上改变组织处理变革的方式。

要成功建立组织能力 – 不仅仅是变革管理能力，而是所有组织能力 – 将这项工作视为一个项目至关重要。项目需要结构，它需要有人来管理项目。它需要一个团队来评估、设计和部署该方法。“变革管理部署”应被视为一个项目并作为一个项目进行管理。

当您将变革管理部署视为一个项目时，有一些愿景、战略和实施步骤可以指导项目。在愿景阶段，负责变革管理能力建设的团队定义了未来的状态——当组织有能力管理变革时会是什么样子——并评估当前状态——评估部署工作面临的杠杆和风险。通过战略和实施阶段，对选项进行评估，并就如何构建和排序部署工作做出决策。这项工作最终形成项目计划，就像影响组织的任何其他项目一样。

当变革管理部署不被视为一个项目时，可能会有很多活动，但进展甚微。需要指导部署工作的方向，并确保与未来的变革能力（或持久性或灵活性）状态保持一致。

您是否将变革管理部署视为一个项目？

2.将其视为一种变革

变革管理能力建设不仅应被视为一个项目，还必须被视为对人们工作方式的改变。当你要求高层领导开始承担发起人的角色时，他们必须改变他们的工作方式。当您要求项目团队开始应用变革管理流程并将“人员方面”活动整合到他们的项目计划中时，他们必须改变他们的工作方式。当你要求一线经理和主管在变革时期成为他们直接下属的有效教练时，他们必须改变他们的工作方式。应用变革管理会影响组织中许多人的日常工作，您需要考虑此变革。

换句话说，部署变革管理需要变革管理。将“应用变革管理”视为您试图实现的变革。这项工作既需要组织变革管理——结构化的方法和一套工具（如沟通计划、发起人路线图、辅导计划、培训计划和阻力管理计划）——也需要个人变革管理。

Prosci 的 ADKAR 模型描述了任何成功变革的五个关键组成部分——认知、渴望、知识、能力和巩固。在变革管理能力建设的背景下，这将转化为：

• 认知到变革管理的必要性
• 渴望参与和支持变革管理
• 有关如何应用变革管理的知识
• 能够实施所需的变革管理技能和行为
• 巩固以维持变革管理应用程序

许多变革管理从业者在部署变革管理时犯了一个错误，即忽略了变革管理。当您接受在组织中建立变革管理能力的挑战时，您必须利用变革管理来提高采用、利用和应用变革管理的熟练程度。

您是否正在管理变革管理部署的人员方面？

3. 利用整体策略

建立管理变革的组织能力不是通过简单地培训一些人来实现的。它不是简单地通过将变革管理活动编织到项目生命周期中来实现的。要想成功，就要多用一种整体和结构化的方法。Prosci 的研究表明，必须利用五个战略领域来建立组织变革管理能力。下图显示了 Prosci 的 ECM 战略图：

需要在战略地图中显示的五个领域中的每一个领域制定具体的战术。必须有有效的领导来推动变革管理部署工作。必须决定如何将变革管理附加到组织中的项目。人们需要培养新的技能——“管理变革”是一种新兴的能力，你必须帮助组织中的人们建立这种能力。变革管理需要一个“组织足迹”——一个支持整个组织人员应用变革管理的结构。最后，应调整组织中已经存在的业务流程，以纳入变革管理，包括绩效管理流程和项目启动流程。

虽然这五个领域看起来很简单，但在这五个领域中的每一个领域都应该有一套经过深思熟虑的、有序的策略。整体方法确保精力不是简单地花在启动变革管理上，而是确保其在组织中的应用是持久和持续的。

您部署变革管理的方法是否是整体的和结构化的？

4.敬业的团队

必须有人做上述工作。需要有一个团队来管理“部署变革管理”项目 – 建立必要的变革管理计划，以管理这种变革的人员方面，并制定最终将变革管理带入组织的具体策略。

有效的团队代表了组织以及组织中如何发生的变革。仅仅在一个职能领域拥有一小群专家是不够的。Prosci 的研究表明，变革管理应该在人力资源部、项目管理办公室以及导致变革的业务职能或单位（如 IT 或流程改进小组）中占有一席之地。业务线也应该参与进来，因为整个组织的经理和主管也会受到影响。决定如何推出变革管理的团队也应该有来自这些不同团队的代表，以便制定的一套策略是适用的。

您是否有一个代表性的团队领导变革管理部署？

5. 获得发起

虽然发起是我们五个秘诀中的最后一个，但就对成功的影响而言，它肯定是第一位的。建立组织能力 – 作为一个组织变得灵活和持久 – 需要大量的工作，并导致相当大的变革。它会影响项目的构思和启动方式。它会影响项目团队在工作中的推进方式。它会影响高级领导、中层管理人员、一线主管和员工如何看待自己与变革的关系以及他们的行为方式。由于这种规模的企业范围的工作几乎影响了整个员工群体，因此发起必须有效、积极、参与和定位良好。

根据 Prosci 的基准研究，在变革时期，发起人有三个主要角色 – 1） 积极参与整个项目，2） 与关键领导者和经理建立联盟，以及 3） 直接与员工沟通。研究表明，发起人在履行这三个角色方面越有效，变革工作就越成功。为什么名为“部署变革管理”的项目会有所不同？

建立变革管理能力需要高层领导与任何其他组织工作一样的积极和可见的参与。

您是否拥有部署组织范围的变革所需的发起？