德克萨斯 A&M 大学系统需要更新其传统的人力资本管理系统。该组织决定将 Prosci 方法论用于企业范围的 Workday 实施，并为未来的项目开发一个可重复的变革管理框架。

德克萨斯 A&M 大学系统是美国最大的高等教育系统之一。它由 11 所大学、7 个国家机构、1 个健康科学中心和 1 个系统行政办公室组成。它的预算为每年 45 亿美元，影响 149,000 名学生、48,000 名教职员工和学生工作者，以及 10,000 名领取福利的退休人员。

挑战

2015 年，A&M 系统仍然依赖于已有 35 年历史的薪资系统，维护成本高昂且难以适应。此外，该系统不再遵循业务最佳实践。A&M System 选择 Workday 作为其新人力资本管理系统的基于云的正确软件。Workday 将整合 HR、工资单和其他解决方案，还将简化和标准化流程，同时最大限度地减少开销。

挑战

通过用基于云的替代方案替换传统人力资本管理系统，降低运营和维护遗留系统的风险，降低运营成本并提高效率。

Prosci 的 ADKAR 模型是帮助个人接受重大变革并以新的经营方式茁壮成长的最佳框架。^®

— Leslie W. Lenser，计划和项目管理执行主任

2017 年 12 月 17 日，A&M 系统将与 Workday 的 HCM 产品一起上线。

传统的薪资系统需要升级，这已经不是什么秘密了，但有几个障碍推迟了更换它的决定：

• 庞大的利益相关者群体和漫长的审查周期减缓了决策过程（这是影响项目前进的高等教育特征）
• 利益相关者在新系统的正确解决方案上没有达成一致
• 来自A&M系统以及每所大学和机构的财务负责人需要决定如何支付新系统的费用

解决方案

与 Prosci 合作

计划和项目管理执行主任使用 Prosci 方法来指导她的大部分变革管理工作。由于 Workday 的实施将影响超过 58,000 名最终用户，因此项目团队决定首次在 A&M 系统中应用正式的变革管理方法。因此，为项目的变革管理创建一个可重复的模板成为实施的预期产出之一。

解决方案

• 认证变革管理中的项目变革负责人
• 实施 Prosci 三阶段变革管理方法
• 使用 Prosci ADKAR^® 模型构建沟通、培训和阻力管理

应用

以 Prosci 三阶段流程和 Prosci ADKAR 模型为指导，一个专注于变革管理的核心小组开始制定变革管理计划，目标是将其与项目团队的里程碑相结合。

利益相关者的识别和评估

变革管理团队使用Prosci工具来确定和评估受项目影响最大的利益相关者的准备情况。其中包括331名全职人力资源工资和福利员工、2014名人力资源部门联络人和8546名人事经理。在这些评估过程中，变革管理团队还完成了对每个受影响群体所需沟通和培训需求的初步评估。

主动阻力管理

根据变革管理最佳实践，变革管理团队还评估了变革影响和可能的阻力领域。他们量身定制了特殊战术，以解决最普遍预期的阻力点。例如，为了解决因不熟悉新软件和流程而导致的变革阻力，变革管理团队确保在培训之前传达所有重大变革。他们还确保受影响最大的员工在上线前三到五次听到关键变化。此外，在 Workday 业务流程和安全角色方面具有专业知识的教练在 13 周内与每位成员会面，以审查最常见的业务流程以及表面阻力和问题。

发起联盟和变革网络

还有另一个阻力领域将被证明是更难缓解的：许多员工首先认同他们的大学或机构，其次（如果有的话）认同总体的 A&M 系统。因此，他们对系统办公室带来的变化持谨慎态度，并且没有对该办公室的发起作出回应。

为了解决这个问题，该团队将该系统的 11 所大学、7 个州机构和健康科学中心的人力资源官和首席财务官聚集在一起，成为执行咨询委员会 （EAC） 的一部分。这些代表提供了高管级别的支持，为所有重大决策提供了意见，并正式接受了设计、原型和系统测试结果。他们成为整个项目变革的持续发起人。

EAC 得到了当地变革领导者和代理人的支持，他们与 EAC 一起定期听取有关项目的简报，成为员工眼中项目的代言人，并在当地部署项目团队为他们开发的通信、准备活动和资源。还确定了每所大学和机构的其他有影响力的领导者，以及关键职能领域的领导者。在他们和项目负责人之间建立了接触点。

培训策略和计划

以 Prosci ADKAR 模型为指导，变革管理团队围绕新软件设计了基于以下阶段的培训课程：认知和渴望、知识和能力以及巩固。培训计划的主要重点是 331 名全职人力资源、工资和福利员工，并安排在每个系统成员站点进行现场培训。

由于时间、预算和地理限制，2,014 名人力资源联络员（在其“实际”工作中担任部门管理员）参加了虚拟课堂培训，而所有 8,546 名经理都接受了电子学习模块。所有大学和机构都获得了一份推荐的准备活动清单，以使其员工为变革做好准备。这些活动包括临时学习实验室、问答环节和本地沟通，说明当重叠的安全角色允许多个员工做相同的工作时，哪些员工应该做哪些工作。

沟通策略和计划

在制定沟通计划时，变革管理团队依靠 EAC和当地变革领导者作为变革信息的主要传递者。使用这些代表，体现了每所大学和机构的员工所感受到的忠诚度和认同感。它还遵循最佳实践，允许消息来自首选发件人（员工最认同的人）。

除了选择正确的变革信息发送者外，所有培训活动和沟通都以 ADKAR 模型的里程碑为指导，分阶段仔细安排时间。9月开展了一般性和有针对性的宣传活动，10月至11月开展了技能培养活动。

指标

在评估如何衡量项目和变革管理进度时，该团队决定正式跟踪：

• 对项目成功可能性的感知，对领导的信心，以及对在哪里可以找到有关项目的信息的知识
• 沟通计划的完成和成功
• 完成建议的准备和培训活动

该团队通过一系列三阶段调查以及变革推动者自我报告和培训完成统计数据来跟踪这些指标。所有指标都记录在准备情况跟踪器中，该追踪器直观地展示了进度和挑战领域。

非正式追踪是通过与其他有影响力的领导者进行一对一的对话以及向整个 A&M 系统中有影响力的团体介绍项目状态来实现的。

结果

由于在上线前 26 个月就开始了强有力的沟通和发起计划，在三项调查中的前两项中，对领导层的信心和对项目成功可能性的看法仍然很高。这是与其他全系统项目相比的明显转变。

结果亮点

• 超过 77% 的领导层、经理、员工和受核心影响的员工在上线前四个月收到了推荐的沟通
• 70% 的领导层、经理和受影响的核心员工在上线前四个月完成了建议的准备活动
• 项目按计划、按预算成功启动

在第一次调查（在上线前 10 个月完成）中，接受调查的小组在 5 分李克特量表上总体得分为 3.92，他们了解新软件的好处，正在积极推广它，并相信他们将接受有关如何使用它的充分培训。第二项调查（在上线前六个月完成）显示略微下降至3.84，表明人们真正开始了解这一变革以及它将如何影响他们。第三次调查将于10月底和11月初进行。