简而言之：一种尺寸并不适合所有人。必须对特定项目的“正确”变革管理方法进行扩展和定制，以满足该变革的独特需求。

越来越多的组织正在应用变革管理方法。2003 年，在 Prosci 的变革管理最佳实践基准研究中，只有 34% 的参与者在使用一种方法。这个百分比持续增长，2011 年有 72% 的人正在使用一种方法。

选择一种管理变革人员方面的方法对于建立结构、严谨性和可重复性很重要，但这只是第一步。一种尺寸并不适合所有人，因此一旦选择了方法，扩展和定制方法对于管理成功的变革至关重要。当变革管理具有灵活性和扩展性以适应手头的特定变革时，它是最有效的。没有两次变革需要完全相同的流程或相同级别的变革管理。

在 2011 年的研究中，参与者将“易用性和可扩展性”确定为方法最重要的特征。参与者认识到，变革管理方法不仅仅是一份清单;它是一份指南，可帮助您批判性地思考您的变革、组织和文化（仅举几例）所特有的因素，以便扩展和自定义您管理给定变革的方式。

研究结果

参与者在 2011 年指出了可扩展性的重要性，因此我们要求 Prosci 2013 年研究的参与者解释在为他们的特定项目扩展或定制方法时考虑了哪些因素。他们考虑了以下因素：

1. 项目特征，包括范围、规模、类型、复杂性、目标和时间安排
2. 变革管理评估结果，包括当前状态评估、影响评估、变革准备情况评估和差距分析的结果
3. 组织属性，包括文化、规模、行业、结构和战略计划

变革管理方法应提供一个框架和一组工具，指导您解决这些注意事项，以实现定义变革和构建自定义变革计划的总体目标。

在 Prosci 3 阶段变革管理流程中扩展

Prosci 三阶段变革管理流程提供了扩展和应用的步骤、活动和工具，以支持大大小小、激进和增量、影响大或小的变革。它分三个阶段构建，第一个阶段侧重于为变革做准备。

此阶段中的每个步骤、活动和工具都指导变革管理计划的扩展和自定义。具体而言，第一步定义变革管理策略 包括以下活动：

• 确定变革计划的规模并确定变革特征（包括确定变革范围、确定受影响的个人和组、定义变革类型以及确定变革量）
• 了解受影响组织的独特特征（包括分析组织的价值体系和文化、变革能力和组织结构）
• 制定变革管理策略（包括确定团队结构、发起人模型、处理已知问题区域的特殊策略和评估风险）

这些活动的产出是您充分扩展变革管理工作所需的态势感知。在 Prosci 3 阶段变革管理流程中，根据 Prosci 变革特征和组织属性评估生成风险网格。

您在风险网格中的位置基于两个第 1 阶段评估。根据您在风险网格中的位置，为五个变革管理计划中的每一个都提供了自定义指南：

• 沟通计划
• 发起人路线图
• 教练计划
• 培训计划
• 阻力管理计划