本系列教程分为两部分，第一部分介绍了与改进系统相关的变革——实施在组织中创造变革的方法和途径。虽然与重组或收购活动相关的大规模组织结构变革通常利用变革管理，但与改进系统相关的结构变革——比如创建一个办公室、团队或小组来领导特定的方法或系统——往往被忽视。本教程介绍

• 概括地了解管理改进方法带来的结构性变革的重要性
• 作为新兴结构的变革管理办公室简介
• 特邀作者 William Trotter 博士对与内部咨询职能相关的变革进行了讨论。

来自改进系统的结构性变革

当两个部门合并或一个组织与另一个组织合并时，变革对人员的影响是显而易见的。人们的行为和流程必须随着组织中正式关系的改变而改变。但是，如上一个教程中所述，当结构变革本身发生以触发更多变革时，人员方面经常被忽略。以与改进系统相关的结构变革的两个示例为例：

• 组织决定需要一个更通用的流程来管理项目。成立了一个工作组来检查当前的项目管理方式以及市场上可用的替代方案。一旦制定了通用方法，就决定创建一个项目管理办公室来管理该方法及其应用。
• 制造车间的性能受到影响。在对当前绩效进行分析后，领导团队确定高水平的缺陷是质量数字下降的原因。工厂的领导者成立了一个新的六西格玛团队，开始寻找和修复缺陷问题。

在这两种情况下，问题的解决方案部分是创建一个团队或办公室来监督特定的改进系统 – 分别是项目管理和六西格玛。虽然这些决定可能是正确的，但仍有工作要做，以确保新成立的小组取得成功。而且，变革中的人方面需要努力。是否向员工提出了令人信服的创建该小组的理由？是否有领导联盟将支持新小组及其所做的工作？是否已确定预期的阻力点？创建组将导致哪些具体的行为和流程变化 – 谁会受到影响？

如果新团队要成功并带来其成立初要实现的变革，就必须充分解决这些人员方面的问题。当这些组织结构变化中的人员方面被忽视时，该组可能会被视为某种 “本月风味” 的产物或令人讨厌的产物。组织需要一种方法和流程来管理这些类型的结构变革的人员方面。

变革管理办公室

Change Management Office 是一个开始在越来越多的组织中出现的实体。这个小组 – 就像我们更熟悉的项目管理办公室 – 在支持更广泛地应用和采用变革管理方面发挥着关键作用。虽然创建一个专注于变革管理的小组是展示组织对变革管理承诺的重大胜利，但肯定仍有一些问题必须回答，包括：CMO 将做什么？它将住在哪里？可能会出现哪些与 CMO 相关的“人员方面”问题？

CMO 将做什么？

虽然 CMO 的创建肯定仍处于起步阶段，但我们已经看到许多角色和职责开始出现。并非每个 CMO 都承担下面列出的所有职责。事实上，您必须根据组织中发生变革的方式以及 CMO 的定位来决定 CMO 的职责。我们看到 CMO 承担的一些职责包括：

• 拥有方法和流程
• 收集经验教训并不断改进方法
• 充当特定项目的变革管理资源
• 为特定项目的变革管理资源提供支持
• 充当高级领导和项目团队在人员方面问题的共鸣板
• 整合变革管理和项目管理工具和流程
• 为组织中的不同级别和角色创建变革管理课程
• 管理培训产品
• 为变革的发起人提供直接指导
• 跟踪变革管理进度

CMO 将住在哪里？

同样，由于 CMO 是一个相当新的实体，因此尚未在组织中出现首选位置。而且，考虑到每个组织的独特性质 – 包括其历史和变化是如何发生的 – 对于它应该驻留在何处，可能没有一个 “正确的答案”。根据 Prosci 的研究和经验，变革管理小组或办公室最常见的地方包括：

• 人力资源
• 项目管理办公室
• 组织发展
• IT 或 IS
• 战略规划与发展系
• 转型系
• 组织效能部
• 直接向 CEO 或 President 报告
• 分布在各个业务部门或部门

在决定将 CMO 放置在何处时，请考虑以下事项：

• 访问和了解变革工作
• 组织中的信誉
• 不同备选方案的历史或文化影响
• 为企业范围的影响提供足够的发起
• 能够与项目经理和团队、培训专家、沟通专家、领导力发展以及参与定义和创造个人能力的小组联络

可能会出现哪些“人员方面”问题？

CMO 的“人员方面”问题与与任何变革或支持改进系统的任何结构性变革相关的人方面问题没有太大区别。工作将受到影响的人 – 项目团队、负责指导员工应对变革的经理和主管、负责发起变革的高级领导 – 都需要了解创建 CMO 的原因以及这对他们有什么影响。