尽管经过多年研究并投入数十亿美元资金，仍有 70% 的数字化转型计划以失败告终。2022 年一项针对 30 多年学术文献的文献计量分析证实了这一数据，且该数据在不同行业和地区始终保持着惊人的一致性。那么，问题究竟出在哪里？

答案并非缺乏愿景、预算或技术。相反，问题在于大多数企业忽视了转型中最艰难的部分：让员工接受新的工作方式。人们很容易将注意力集中在光鲜亮丽的新工具上，但数字化转型需要各层级人员改变行为方式、转变思维模式，并实现领导层步调一致。

在本文中，我们将剖析数字化转型失败最常见的原因，并提供清晰的解决路径。结合全球研究成果、行业案例以及Prosci经过验证的变革方法论与模型，我们将帮助您通过实现 “可持续的变革”，最大限度挖掘潜力，取得切实有效的进展。

1.缺乏清晰的愿景与战略

清晰明确的愿景是任何转型的 “北极星”，它能将技术投资、业务成果与负责落实转型的人员紧密联系起来。如果企业跳过这一步骤，或将其视为走过场，数字化工作最终会在自身的复杂性中迷失方向，甚至彻底崩塌。

企业首先需要制定数字化转型战略，并回答以下关键问题：

• 我们要转型什么？为什么要转型？
• 如何衡量转型成功与否？
• 哪些人会受到影响？我们将如何支持他们度过这一变革期？

若这些问题没有明确答案，团队会自行揣测填补空白，进而导致优先级错位、部门间混乱，以及工具零散不互通 —— 这些都会不断消耗资源与精力。

数字化转型战略中的常见误区

• 将转型等同于技术升级：仅将传统系统升级为数字工具，并不能改变企业的运营方式，真正起决定作用的是人。
• 未能将数字目标与业务目标挂钩：许多企业引入的技术，并未解决任何紧迫的业务需求。
• 低估复杂性：单一系统的推出，都可能对团队、工作流程和客户接触点产生连锁反应。
• 未定义 “成功” 的标准：模糊的目标只会带来模糊的结果。若未明确终点，就无法衡量进展。

数字化转型失败案例

• 通用电气（General Electric）的 Predix 平台：这是一项耗资数十亿美元的计划，旨在让通用电气成为 “数字工业” 领域的领导者。但由于缺乏清晰战略，各业务部门无法协同，领导层也难以界定平台价值。2018 年，该计划因未达成关键目标而被缩减规模并重组。
• 英国广播公司（BBC）的数字媒体计划（Digital Media Initiative）：该计划旨在打造端到端的数字制作系统，但由于利益相关者之间缺乏协同，且始终未明确新系统如何为各部门创造价值，最终在损失超过 1 亿英镑后被叫停。
• 福特（Ford）的 “智能移动”（Smart Mobility）计划：该计划以互联汽车和移动解决方案为核心，提出了宏大目标，但内部无法实现协同。经过多次方向调整后，该计划被缩减规模，并在新管理层领导下重新调整方向。

领导层在数字化转型项目中的作用

即便战略再完善，若缺乏强有力的领导层推动，也无法成功落地。遗憾的是，“支持力度不足” 是导致转型失败的常见原因之一 —— 因为领导层既是转型的核心象征，也是将战略转化为行动的关键角色。他们的核心职责包括：

• 通过自身行为展现对转型的投入
• 协调不同职能、不同地区的利益相关者
• 清除阻碍转型进展的障碍
• 通过决策、投资和一致的沟通强化变革决心

但现实中，许多领导层严重低估了自身作用，将数字化工作完全委托给项目经理或 IT 部门。缺乏强有力支持的转型，往往会出现以下问题：

• 协同缺失：领导层若步调不一、缺乏存在感，团队会陷入 “各自为战” 的状态，优先级也会出现分歧。
• 可信度低：领导层若态度消极，员工也会随之敷衍。
• 动能（ momentum）流失：支持不足会导致项目延期、预算削减，团队士气也会受挫。

2.对变革的抵触

在Prosci的全球研究中，“对变革的抵触” 始终是数字化转型的首要障碍。但抵触并非毫无缘由 —— 事实上，这通常是因为企业只关注变革的技术层面，却忽视了人的因素。

引发抵触的核心因素

以下是最常见的几个原因：

• 认知不足：若员工不清楚变革的原因，他们更倾向于维持现状。
• 沟通不力：模糊、不一致或过于技术化的信息会引发困惑与不信任。
• 对 “能力不足” 的恐惧：新系统往往需要学习过程，若缺乏支持，员工可能会担心失败或失去自身价值。
• 过往变革失败的阴影：若以往的转型不了了之或彻底失败，员工会产生怀疑。此时，“怀疑” 已成为一种自我保护的策略。

Prosci的 ADKAR® 模型清晰地揭示了这一问题：成功变革的第一个基石是 “认知（Awareness）”，没有认知，后续所有进展都无从谈起。

如何管理并减少抵触情绪

抵触情绪无法完全消除，但可以提前预防并降低其影响。高绩效企业通常会采取以下做法：

• 尽早建立认知：从 “为什么变革” 入手，向员工解释转型背后的业务驱动因素，以及 “不变革会面临什么风险”。用故事而非单纯的数据传递信息，让内容更易被接受。
• 将员工视为利益相关者：让员工参与到变革方案的制定中，主动征求他们的意见并正视其担忧。当员工感到被倾听时，更愿意主动参与。
• 提供知识与能力支持：及时开展针对性培训，不仅要教授工具的使用方法，更要说明工作方式将如何改变。
• 巩固变革成果：庆祝小胜利，认可员工的努力。这种强化能帮助新行为扎根并持续下去。
• 发挥管理者的作用：一线主管是变革期间员工参与度的首要驱动力。为他们提供沟通要点、常见问题解答（FAQs），并鼓励定期沟通，让他们成为稳定、自信的沟通者。

真实案例：微软（Microsoft）的文化转型

萨提亚・纳德拉（Satya Nadella）出任微软 CEO 时，深知公司需要一场文化重塑。他意识到，要从 “无所不知” 的心态转变为 “求知若渴” 的心态，仅靠备忘录远远不够。因此，他专注于通过讲故事传递理念、以身作则树立榜样，并通过新的学习平台和辅导机制为团队赋能。最终，微软内部文化发生了巨大转变，重新激发了创新活力，推动了显著的数字化增长。

3.变革管理实践不足

变革的实现，并非因为安装了新技术，而是因为人们选择接受新的工作方式。Prosci的全球研究显示：变革管理出色的项目，达成或超越目标的概率，是变革管理薄弱项目的 7 倍。

若缺乏系统化、以人为本的变革管理方法，企业很容易陷入以下困境：项目延期、预算超支、采用率低，以及无法实现预期的业务成果。

Prosci的变革管理方法论

Prosci方法论整合了数十年的研究成果，形成了可重复、可跨行业、可适配不同转型类型的框架，核心包括以下三部分：

Prosci ADKAR® 模型

“ADKAR” 是五个英文单词的首字母缩写，代表个人实现变革成功所需达成的五个阶段：认知（Awareness）、渴望（Desire）、知识（Knowledge）、能力（Ability）和巩固（Reinforcement）。

这一模型的核心逻辑是：企业层面的变革，只有在每个个体都发生改变后才能实现。在数字化转型场景中，ADKAR 模型能帮助员工理解 “变革为何重要”“变革如何影响自身工作”，以及 “如何在新环境中取得成功”。

Prosci变革三角（PCT）模型

这一简洁而强大的框架，帮助实践者理解任何成功变革所需的四个关键要素，以及它们之间的关联的和对项目健康度的推动作用。对于数字化项目而言，它能避免因领导力薄弱或目标模糊，导致技术层面的出色执行付诸东流。

Prosci三阶段流程

该流程专为企业层面的变革设计，提供了清晰的变革路线图：第一阶段 —— 制定方法（Prepare Approach）、第二阶段 —— 管理变革（Manage Change）、第三阶段 —— 维持成果（Sustain Outcomes）。

应用于数字化转型时，这意味着：在系统上线前协调人员与流程、在推广过程中为员工提供支持、在上线后长期强化新行为。

这些模型协同作用，既能让领导层步调一致，为管理者赋能，也能为员工提供支持，最终将战略转化为可持续的绩效。但如果企业将变革管理视为 “可选项”，风险会迅速累积：

• 新系统被束之高阁，旧流程依然沿用
• 业务案例中承诺的收益从未实现
• 员工感到措手不及、缺乏支持，进而士气低落
• 失败的转型会削弱员工对领导层的信任，让未来的变革更加艰难

忽视变革管理会严重损害绩效。Prosci的研究数据差距显著：变革管理出色的项目，93% 能达成或超越目标；而变革管理薄弱的项目，这一比例仅为 15%。

4.低估组织文化的影响

在任何数字化转型中，技术都是 “可见的变革”，而文化（即共享的价值观、行为模式和不成文的规则）则决定了人们对变革的反应、适应速度，以及对新工作方式的开放程度。

如果一种文化更推崇稳定而非创新，无论工具多么先进，都会拖慢转型进度；反之，若文化鼓励学习、协作和有策略的冒险，就能推动转型加速，其效果远超技术本身的作用。

识别阻碍变革的文化障碍

在启动转型前，企业必须评估自身的文化准备度。常见的文化障碍包括：

• 风险规避：对犯错的恐惧会抑制创新尝试
• 部门壁垒思维：各部门 “各自为政”，限制跨职能协作
• 层级化决策：审批流程缓慢，无法实现敏捷响应
• 短期导向：团队更关注即时成果，而非长期能力建设

让文化与转型目标对齐

通过调研和访谈，尽早评估文化准备度。随后，亲身示范期望的行为、认可那些主动协作和创新的团队，并将这些价值观融入日常工作。通过透明、一致的沟通，不断强调文化转变的重要性。

5.未能有效联动利益相关者

在数字化转型（或任何变革计划）中，利益相关者是成功的 “共创者”。若未能尽早、持续地联动他们，会迅速导致 momentum 流失、支持度下降，并阻碍转型推广 —— 这是转型失败的快速导火索。

企业在利益相关者沟通中的常见误区

• “一刀切” 的信息传递：向所有受众发送相同的通用信息，未根据其需求、优先级或担忧进行定制。
• 参与时机过晚：仅在重大决策确定后才让利益相关者参与，导致他们只能被动应对，而非主动贡献。
• 沟通失衡：要么用无关细节过度轰炸利益相关者，要么数周毫无动静。
• 忽视反馈闭环：收集了意见，却未告知对方这些意见 “被采纳” 或 “未被采纳” 的原因。

这些失误会引发怀疑、侵蚀信任，使项目难以重新获得 momentum 。要避免这些问题，需要有针对性、有计划性的联动策略。以下是提升利益相关者联动效果的关键方法：

• 绘制利益相关者地图：识别所有受转型影响的群体，了解他们的影响力，并根据其在转型中的角色优先级，制定联动计划。
• 按受众定制沟通内容：使用与各利益相关者群体共鸣的语言、渠道和表达方式。例如，高管更关注战略影响，一线员工则更关心日常工作会如何变化。
• 尽早且持续联动：让利益相关者参与愿景制定，而非仅让他们执行。持续联动能培养归属感和责任感。
• 建立双向沟通渠道：反馈应是双向的。通过调研、焦点小组讨论和非正式沟通，实时掌握他们的担忧和转型推广进度。
• 赋能有影响力的 “代言人”：在利益相关者群体中识别 “变革倡导者”，为他们提供沟通要点、资源和领导层的公开支持，让他们帮助传递信息。

6.忽视员工培训与支持

许多企业严重低估了系统化、持续性培训与支持的必要性，想当然地认为员工能 “边做边学”。这种想法代价高昂 —— 即便系统再先进，若员工不知道如何在日常工作中有效使用，其价值也无法发挥。

培训不足通常会导致：技术未被充分利用、员工因受挫而更可能离职（转向能获得更多支持的岗位），以及高价投资无法收回 ROI（投资回报率）。

要避免这些问题，企业应采取以下措施：

• 在系统上线前提供学习机会：让员工提前熟悉数字工具，减少对新工具的焦虑。
• 定制化培训：让每位员工都清楚变革对自身工作的具体影响。
• 混合式学习：结合线下授课、在线学习和便捷的工作指南，满足不同的学习风格。
• 持续支持：提供复习课程、“随时咨询” 时段和同伴辅导，帮助员工巩固技能。

7.忽视技术整合

技术整合是转型计划中最易被低估的挑战之一。许多企业急于引入新平台，却未考虑兼容性、数据流转或长期可扩展性，最终不得不面对现实的打击。

若系统无法整合，会导致数据孤岛、用户体验不一致和运营瓶颈。这些问题不仅让员工感到困扰，还会因服务质量下降而损害客户信任。

要避免这些问题，必须制定统一的技术战略。关键步骤包括：在实施前规划好每个新工具与现有系统的交互方式；IT 团队、业务部门和外部供应商需紧密协作，尽早发现风险，并制定切实可行的解决时间表。

那些为技术整合投入足够规划精力的企业，更能充分发挥技术栈的潜力，实现更顺畅、更有效的转型，并提升客户体验。

数字化转型成功的关键

数字化转型失败，往往是因为我们忽视了变革中的 “人的因素”。好消息是，上述七大误区均可以预防。成功的变革管理者明白：转型需要激励人们创造更优的工作方式。

若想引领可持续的变革，需勇敢行动、以战略为支撑，并在每一步都为员工保驾护航。