数字化转型管理是一种将先进的数字技术整合到所有业务领域的整体方法，从根本上重塑运营并推动价值提升。

鉴于 COVID-19 大流行，全球劳动力迅速适应了远程工作，美国和芬兰分别增长了 61% 和 60%，这标志着组织工作模式的重大转变。在这股旋风中，组织难以真正利用其数字投资的力量，从而留下潜在的收益。

缺失的一环？有效的变革管理。

本文探讨了变革中人们的一面。借助 Prosci 研究支持的方法，我们将指导您了解数字化转型管理的细微差别。使您的组织能够弥合技术与其用户之间的鸿沟，确保您所做的每一项数字化举措都很重要。

什么是数字化转型？

在大流行开始时，Microsoft 首席执行官萨蒂亚·纳德拉 （Satya Nadella） 表示，世界在短短两个月内就看到了两年的数字化转型。“从远程团队合作和学习到销售和客户服务，再到关键的云基础设施和安全性，”他说，“我们每天都在与客户合作，帮助他们在远程的世界中保持业务开放。

Nadella的评论引起了组织的共鸣，因为我们大多数人经历的数字化转型都涉及安装必要的技术，以非常快速地实现全面的远程工作能力。不幸的是，许多组织只关注数字化转型的一个方面：技术本身。

如果数字化转型涉及的不仅仅是安装技术，那么数字化转型实际上意味着什么？

• 根据斯坦福大学的说法，数字化转型不仅仅是对业务流程的微小修改。它具有变革性，因为它从根本上重新思考你的商业模式，从根本上改变你的经营方式。
• Salesforce 将数字化转型定义为使用数字技术创建新的或修改现有的业务流程、组织文化和客户体验，以满足不断变化的业务和市场需求。在数字时代，对业务的重新构想就是数字化转型。
• Gartner 将数字化转型描述为利用数字技术和支持能力来创建强大的新数字商业模式。

这些定义有一个基本共同点：数字化转型涉及整个组织和公司的商业模式。它包含的不仅仅是技术，因为它需要改变组织中人们的工作方式，并最终需要文化变革。这就是成功的数字化转型变得棘手的原因。

数字化和数字化转型之间的区别在于，前者将技术应用于现有的业务流程和工作流程，而后者则以新的数字化方式重新调整这些流程和工作流的用途。

了解数字化转型（digital transformation）、数位化（digitization）和数字化（digitalization）之间的区别

需要更清楚地了解数字化转型、数位化和数字化之间的区别。通常，这些术语可以互换使用，但它们的含义不同，而且这不是语义问题。与每种方法相关的好处差异很大。

数位化是从模拟格式转变为数字格式的过程。这是将手写文本转换为数字形式的典型示例。与数字化转型不同，数位化只关注信息，而不改变流程，流程变得自动化。数位化有助于提高生产力和效率，同时降低成本。

数字化利用数字技术来改变商业模式，并创造新的创收和创值机会。换句话说，它正在转向数字业务。随着数字化，现有的流程和业务模式得到了优化，这要归功于通过技术以特定方式利用数字数据的能力。数字化的一个例子是将 PDF 文档（在上一个示例中转换为数字形式的手写文本）从笔记本电脑的硬盘驱动器上传到云端，以便可以与组织中的其他团队共享，使他们能够分析数据。

数字化转型既需要数位化，也需要数字化。关键的独特因素是转型：如何创造长期的竞争优势以取得成功并在市场上保持重要性。

数字化转型不是将公司已经做的事情数字化或将技术应用于现有业务以实现变革（数字化）。它是关于重新定义他们如何创造价值，并通过提供独特和个性化的客户体验来在竞争中脱颖而出。数字化转型是通过加快发明步伐以及这些新技术如何结合以创造出超出单独部署时可能达到的新功能来实现的。

“数字化转型是一个改变业务方式的持续过程。它需要对技能、项目、基础设施进行基础投资，并且通常还需要对清理 IT 系统进行投资。它需要将人员、机器和业务流程混合在一起，以及由此带来的所有混乱。——George F. Westerman教授，麻省理工学院斯隆管理学院

数字化转型中的主要挑战

许多高管认为，他们正在通过专注于数位化或数字化来进行数字化转型——这就是挑战所在。自动化现有流程和工作流有助于降低成本，但不会从根本上改变业务模式和业务完成方式。因此，这是组织无法实现预期投资回报率的原因之一。他们经常设想，通过实施一个或多个数字化项目，他们将实现数字化转型。但这还不够，数字化转型需要改变组织内部的文化和实践。

以人为本的方法实现数字化转型的价值

当组织采用以人为本的方法时，数字化转型更有可能成功。

以下关键指标评估对团队绩效和客户满意度的影响：

• 投资回报率 （ROI）：对于衡量技术、培训和人员投资如何影响收入和确定数字化转型战略的有效性至关重要。
• 上市时间：衡量数字化解决方案交付速度的重要指标表明了公司的敏捷性和竞争优势。
• 工作原型的工时和金钱：它衡量的是开发效率，在速度和成本效益与技术债务风险之间取得平衡。
• 使用情况关键绩效指标 （KPI）：监控数字计划的采用和参与水平，提供对用户接受度的洞察。
• 生产力 KPI：评估数字资源、技能和员工培训的可用性和有效性，确保团队为实现数字化转型目标做好准备。

这些指标提供了数字化转型影响的综合视图，符合 Prosci 对以人为本、以结果为导向的方法的关注。

关于投资回报率的专家见解：

随着数字化重塑业务，投资回报率越来越取决于 IT 领导者将技术与业务价值相结合的程度。

• Gartner 前执行副总裁 Peter Sondergaard 强调了 IT 专业人员在投资回报率方面的转变：“
  数字化正在增加对 IT 领导者的需求，以了解技术如何支撑业务流程。数字业务中三分之一的 IT 工作者将需要了解商业原则的工作知识才能取得进步。
• Microsoft首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）强调，客户价值是衡量创新成功与否的主要方式。
  “我们创新的真正衡量标准是我们为客户创造的价值，通过这个衡量标准，我们正在加速发展。”

数字化转型的成功取决于 IT 将技术与业务目标相结合，以增强客户体验。这种客户价值是衡量您的数字投资回报率的真正标准。

文化在数字化转型中的核心作用

当我与客户讨论数字化转型时，听到他们主要或完全专注于设计、开发和部署新技术的重要性，例如人工智能 （AI）、物联网 （IoT）、机器人技术、3D 打印和区块链，这并不罕见。技术无疑是必不可少的，但它只是等式的一面。拥有最先进的系统、软件和平台不足以成功实现数字化转型。

DTM 文化变革专家

数字化转型管理既涉及改变公司文化，也涉及采用新技术。该领域的领导者也表达了同样的观点：

• 萨蒂亚·纳德拉（Microsoft首席执行官）谈文化：“
  我们的行业不尊重传统。它只尊重创新。建立正确的公司文化的第一步是拥有成长型思维方式。纳德拉的立场很明确——在一个由不断创新驱动的环境中，拥抱学习和持续改进的文化至关重要。
• Linda Boff（GE首席营销官）谈文化：“
  成为一家数字工业公司对我们来说是一次重大的文化变革。但文化是最难的部分。购买现成的技术很容易。困难的部分是决定你想成为什么样的人。Boff强调了在数字时代定义公司身份的挑战，这是一项需要有意识的文化演变的任务。

根据这些领导者的说法，这需要一种乐于尝试新事物、学习和快速适应的文化。这种文化是充分利用数字化转型以实现持续增长和创新的关键。

DTM 的组件

数字化转型管理 （DTM） 的成功取决于一系列定义明确的战略步骤。

1. 对变革的适应能力：将变革视为机遇。Prosci 倡导敏捷性文化，确保您的组织能够优雅而有弹性地驾驭数字浪潮的起伏。
2. 对创新的开放性：创新受到鼓励，创新受到追捧。我们倡导对创新采取积极主动的态度，邀请推动您前进并让您始终处于行业前沿的想法。
3. 同理心和协作：在Prosci，同理心不仅仅是一种价值观，更是一种实践。它是关于组织各个层面的理解和协作，以确保每一次过渡都顺利进行并考虑到人为因素。
4. 清晰的沟通：清晰度才是王道。我们的沟通方式简单明了且透明，使从利益相关者到员工的每个人都与转型愿景及其在其中的角色保持一致。
5. 所有权和问责制：我们相信赋予个人权力，让他们对自己的贡献负责。当人们对自己的转型负责时，他们就会带着目标感和自豪感推动变革。

成功需要专注于利用技术机会所需的组织变革。为了利用技术的力量，公司需要支持受变革影响的个人，以便他们能够采用和使用新技术，改变他们的思维方式，并采取提供新产品、服务和客户体验所需的不同关键行为。这意味着领导者必须将注意力集中在变革的人员方面。

在数字时代整合变革管理的项目经理指南

变革管理和项目管理这两个学科在数字化转型中都可以发挥作用，但有效地整合这两个学科可以使项目取得成功，并最终实现投资回报率 （ROI）。Prosci 统一价值主张说明了其工作原理。

通常，在处理他们认为是数字化转型的事情时，组织领导者会专注于技术方面或设计、开发和交付解决方案（例如，新应用程序或在云上上传文件）。他们通常认为，由于技术方面已经到位，他们会自动看到底线的重大改进。

然而，即使解决方案是最先进的，也需要更多。公司还必须通过可重复、可扩展的方法关注变革的人员方面。受影响的员工在采用新的工作方式并熟练地进行个人变革时，需要在他们的个人变革之旅中得到支持。必须特别关注文化变革和以客户为中心的体验。

通过数字化转型拥抱以人为本的变革

Prosci 方法通过支持受影响的员工进行 ADKAR 之旅并通过 Prosci 三阶段流程促进组织变革，使组织能够成功管理变革。

在开始数字化转型时，最好在规划阶段纳入变革管理。如果您的项目正在进行中或已完全实施，变革管理仍然可以提供帮助。以下是您接下来可以采取的措施，以在变革中从人员方面获得动力并取得快速的胜利。

1. 评估您的组织是否专注于数位化、数字化或数字化转型

评估重点是否是高管的真正意图也很重要。如果您意识到组织领导者对这些概念的理解与它们的含义之间存在不匹配，那么就要教育组织并展示错误应用它们的后果。支持领导者重新评估他们的目标和期望。

2. 在数字化转型中平衡技术与人员

如果这是您的情况，请为变革管理准备一个坚实的案例，解释为什么在成功实施数字化转型时，变革的人员方面是关键。这不仅与技术有关，还与人有关。

3. 整合项目管理和变革管理

必须专注于支持受影响的个人采用和使用解决方案，并改变他们的思维方式和关键行为，这些行为与他们所在的组织提供的新客户体验有关。通过整合项目管理和变革管理，您可以实现此目标。

确保您的数字化升级适用于您的团队。它使运营更顺畅，员工更快乐。

常问的问题：

1. 首席数字官是做什么的？

作为战略领导者，首席数字官 （CDO） 带领组织进入数字时代。这个角色涉及塑造数字愿景，编排技术以实现业务目标，并引领向数字化采用的文化转变。CDO 确保数字化实践提高绩效和客户服务，使其成为组织数字化转型之旅的关键。

2. 您如何让员工参与数字化转型？

让员工参与数字化转型涉及传达他们的角色和整个公司的好处。基本步骤包括提供全面的培训，让员工参与规划，并保持开放的沟通。通过重视员工的反馈，展示数字化增强功能如何简化和提高他们的工作效率。

3. 您如何构建数字化转型团队？

构建数字化转型团队需要多样化的 IT、变革管理和业务战略技能。这种结构的关键是任命一名首席数字官 （CDO），该首席数字官 （CDO） 直接向 CEO 或其他执行董事会成员汇报。这位领导者负责监督转型，确保与组织的愿景和目标保持一致。由首席数据官领导的团队必须具有灵活性，并能够实现近期目标和长期战略目标。

请记住，数字化转型管理将技术与人性化相结合，以实现更广泛的增长。让您的员工处于最前沿，如果您需要更多指导，请向 Prosci 寻求专家建议以推进您的工作。

通过有效的变革领导力架起数字化转型的桥梁

驾驭数字化转型管理延伸到新技术，包括重塑系统、公司文化和流程。

正如 Prosci 所倡导的那样，以人为本的方法优先考虑团队的需求和观点。迈向数字整合的每一步都应该提升价值并鼓励更广泛的采用，反映出将技术与人类驱动的变革相结合的整体转型。