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整合变革管理和项目管理

一个组织在项目或活动中引入变革时,要在技术和人员两方面有效地管理这种变革。技术方面确保了变革的开发、设计和有效交付项目管理的方法提供了实现这一目标系统化结构、流程和工具。
人员方面侧重点确保了变革被员工所接受、采用和利用。变革管理方法为实现这一目标提供系统化结构、流程和工具。

项目管理和变革管理的目的都是增加项目或活动达成预期结果和成果的可能性。 虽然两个学科都可以独立进行,但最有效的方法是对变革管理和项目管理二者进行整合,创建两种管理可以应用实施变革的统一方法。在这里,Prosci会提供包括关于整合有效性最新数据在内的整合变革管理和项目管理概述。

 

整合价值

整合变革管理和项目管理能提升项目或活动价值,原因如下:

共同目标

将项目管理和变革管理相结合,两方面的努力可以集中到同一个目标上——通过成功实施达到交付预期结果和成果的变革,来提升组织绩效。

将实施步骤变积极

将变革管理并入项目管理步骤中,管理变革的人员方面的努力可以更积极地识别和降低风险,解决预期的障碍和阻力,并为变革获得承诺和支援。

执行顺序及执行方式一致性

将技术活动和人员行为相结合,可以在项目生命周期内合适时间采取恰当的执行步骤,帮助员工接受变革并促成项目预期结果。

信息交流

整合变革管理和项目管理活动,可以改善信息流动。在前端,整合的方法能确保受影响的员工妥善接收消息。在后端,它能确保项目团队收到对导入、使用及反应变革的有效反馈。

 

整合维度

整合变革管理和项目管理可多维度进行。最常用的四个维度包括:

人的维度

构建项目团队与变革管理专用资源之间的关系 —— 在“谁在做”层面进行整合。用最简单的话讲就是,变革管理资源不是在项目团队手中,就是在团队之外,但支持团队。

流程维度

让技术端活动配合人员妥善安排执行顺序和一致的执行方式 — 在“做什么”层面进行整合。流程维度在决定项目生命周期中何时开始变革管理起着关键作用。

工具维度

识别及确定可以扩展到技术端和人员使用的特定工具 — 在“用什么工具完成”层面进行整合。 风险评估和沟通计划是两种可有效整合的常见工具。

方法维度

创建任一项目适用的一套通用步骤,用来解决变革技术端和人员端两方面的问题。虽然解决技术端和人员端两方面问题的整合项目交付方法具备有一定价值,但是“一刀切”的粗犷解决方法也存在潜在的风险。

 

资料整合

虽然变革管理和项目管理的整合价值及整合维度均已被建立与论证,但仍存在问题:整合这两种方法对于实现项目目标有什么影响? 在Prosci 2016版的变革管理最佳实践中,有58%的项目,在项目中整合了变革管理和项目管理后,均实现或超越完成了他们的项目目标。

 

有效整合的先决条件

即使变革中同时应用变革管理和项目管理,也不一定能实现二者的整合。必须具备几个重要的先决条件,才能进行变革管理和项目管理整合。这些先决条件包括:

1.专注于结果与产出

项目团队必须集中精力、认真负责,确保交付确实的整合成果。如果项目团队只是敷衍了事“做一天和尚撞一天钟的话”,整合就会无从谈起。同样地,执行变革管理一方必须就项目结果和产出的实现程度来定义自己的成功,而不仅仅是执行变革管理活动(如进行一些沟通或培训一些雇员)。 这种对结果和成果的共同关注是成功整合变革技术端和人员端的基石。

2.变革管理角色和价值的认可

在整合之前,需要对变革管理的角色和价值进行确认。变革管理必须得到重视,并被作为项目交付的重要组成部分。作为变革管理从业人员,意味着要为与项目或活动的成功直接相关的变革管理提供充分的理由。虽然有许多方法可以建立这种联系,但是必须表明应用变革管理对实现效益和实现期望结果和成果具有直接影响。

3.严谨的结构化变革管理

项目管理将结构化过程和可交付成果引入到变革技术端。变革管理还应为变革人员端带来结构化过程和可交付成果。没有结构化和严谨性,很难将变革管理活动整合到项目交付方法中。除此之外,采用结构化和严谨的方法来管理变革人员增加了与项目赞助/发起人、项目经理和项目团队的可信度和接触度。

项目或活动的成功源自有效设计、开发和交付的解决方案,被受影响的员工所接受、采纳和利用。项目管理和变革管理是两门目标相同、相得益彰的方法。 在项目或活动的交付过程中整合项目管理和变革管理,能为实现变革的预期结果和产出提供统一的方法。

 

 

原文在.

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