有效管理向敏捷的迁移
为了应对最近的变革，组织正在部署敏捷方法和思维方式，使用迭代开发来增加与客户需求的一致性，提高价值实现速度，并降低项目生命周期中的风险。然而，从传统的瀑布式方法转向敏捷方法本身就是一种变革，必须有意识地进行有效的管理。
向敏捷的过渡可能会遇到障碍。这需要的不仅仅是一份声明或雇佣一些敏捷教练。在整个组织中系统地采用敏捷需要结构和意图。
过渡到敏捷方法
随着越来越多的组织在部署敏捷方法和工具的同时，应对将敏捷思维和文化变为现实的挑战，变革管理将发挥关键作用。Prosci的研究确定了见解和指导，以帮助已经开始变革管理和敏捷转型的组织：变革的人与敏捷开发过程的整合。报告的一部分探讨了从瀑布式到敏捷式的转变过程中，如何有效地管理变革的人员方面——系统地引入敏捷作为一种有时被称为“敏捷转型”的方法。报告的另一部分探索了如何在使用敏捷的项目中最有效地适应和调整变革管理的实践。
继续阅读，探索从瀑布式到敏捷式转变时，有效管理变革的人员方面并推动采用的研究亮点。
转向敏捷的动机
“承认必须做出某些改变。项目花费的时间太长（从头到尾），可交付成果没有满足客户的期望，关系（业务与 IT）紧张。
研究参与者确定了系统地采用敏捷作为企业方法的三个关键动机：
- 提高交付速度
- 确保客户满意度
- 优化效率和灵活性
系统地采用敏捷的动机在整个组织中建立对敏捷的承诺和采用方面起着关键作用。这种动机必须被广泛分享，而不是与少数人分享。领导者需要为受影响的员工回答与“为什么？”“为什么现在？”和“如果我们不这样做怎么办？”相关的关键问题。设定每个员工在变革中都会扮演新角色的期望至关重要，分享敏捷的动力起着关键作用。
“主要目标是确保我们使用正确的架构构建正确的解决方案，并符合商定和验证的业务需求。为了做到这一点，我们需要详细了解业务需求，这意味着业务从一开始就高度参与，并贯穿整个开发生命周期。通过频繁的验证，我们比以前更频繁地获取反馈。
构建敏捷转型
实施新的变革系统——无论是敏捷、精益六西格玛、全面质量、投资组合管理还是变革管理——都需要付出努力和精力。Prosci 向研究参与者询问了与发起相关的问题，以及构建敏捷转型的技术方面和人员方面的问题。
在研究受访者中，71%的人表示有发起人支持向敏捷的过渡。最常见的发起人是副总裁、执行副总裁、首席信息官或总监级别。
不到一半（44%）的受访者表示有一个正式的项目来过渡到敏捷，同样比例的受访者有一个专门的项目团队。
当涉及到拥有一个变革管理结构来支持向敏捷的转变时，这个数字会大大下降。只有 29% 的人表示拥有专门的变革管理资源。只有 25% 的人表示有专门的变革管理计划。23%的受访者表示有专门的变革管理预算。
要使敏捷转型取得成功，他们需要来自高层领导的指导，需要一个部署采用敏捷的技术方面的解决方案，以及一个支持人员方面的个人过渡的解决方案。
成功向敏捷转型的最大贡献者
“拥有一位强大的颠覆性领导者，他毫不怀疑过渡会奏效，并且 100% 致力于过渡。”
研究参与者确定了成功转型的四个主要因素：
- 确保强有力的高管支持
- 有效沟通
- 敏捷培训
- 确保敏捷专家参与这项工作
高层领导必须支持敏捷本身。高层领导通过展示敏捷价值观、阐述使用敏捷背后的“原因”以及消除歧义来支持这一转变。他们建立了对变革需求的认识。沟通、培训和接触专家的机会支持了在敏捷环境中运营的渴望、知识和能力。
向敏捷转型时成功的最大障碍
“项目团队缺乏知识 – 这种方法对每个人来说都是新的，这让经验丰富的瀑布从业者对自己的能力感到紧张。”
抵抗是参与者确定的最大障碍，此外还有：
- 对敏捷方法的抵制，看不到其价值
- 传统瀑布式方法的维护
- 缺乏强大的执行发起人
- 害怕失败
对敏捷的抵制是确定的最大障碍，但可以通过利用变革管理策略来解决。预防性阻力管理将侧重于在早期解释敏捷的价值。积极主动的阻力管理可以识别预期的阻力点，并在它们产生后果之前加以解决。反应性阻力管理建立了在阻力发生时识别和应对阻力的机制。与阻力管理相关的变革管理实践直接解决了这一障碍。
下次该怎么做
“作为敏捷的拥护者，有经验的Scrum Master来展示/领导。专门培训、指导、辅导和促进这一过程。”
“预先定义和设定期望。将敏捷定义为一个群体，因为我相信人们有不同的定义。选择一种最有效的敏捷风格并坚持下去。”
对“下次你会做些什么不同的事情？”的前三个回答都与敏捷转型的人员方面有关：
- 创建变革管理计划
- 从受影响的群体中获得支持
- 提供更多关于敏捷的指导
通过更有效地准备、装备和支持人们完成与敏捷相关的旅程，您将提高敏捷的采用率，并实现其系统部署的好处。
其他报告结论
除了关于敏捷转型的主要贡献者和主要障碍的更多详细信息外，该研究还涉及：
- 提高整个组织对敏捷的参与度
- 管理对敏捷的阻力
- 评估敏捷转型的持续时间
- 维持并巩固向敏捷的转变
转向敏捷变革管理
踏上采用敏捷作为标准方法的旅程需要结构和意图。正如卡尔文·柯立芝（Calvin Coolidge）所观察到的那样，“那些相信机会的人必须遵守机会的结果。Prosci 的研究为实践者和领导者提供了具体的见解和方向，他们希望超越在特定计划中应用敏捷，并真正促进内化和嵌入敏捷所需的文化和思维方式转变。
