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组织变革进行沟通计划的5个诀窍

有效的沟通对每项变革管理都至关重要。 作为一名变革管理从业者,您知道星期一寄出的电子邮件会在星期二进行培训并在周三上线,时程延长不是一件乐见的状况。沟通计划必须向正确的人在正确的时间点以聪明的方式传达。根据从业经验和Prosci 20年变革管理最佳实践研究,列举出下列5个改善变革管理沟通的诀窍。

 

  1. 结构化沟通计划

沟通对组织来说并不陌生,许多企业都有专门负责这项沟通任务的部门。 但是,当在变化快速的背景下进行沟通时,简洁地告诉人们事实是不足够的,甚至是无效的。 变更管理环境中的沟通只是帮助员工经过变革过渡期过程的关键工具之一。 对于要在个人层面推动变革的沟通,则在沟通技巧上必须更专注和系统化。

在变更管理上要施以有系统的沟通,涉及如何在正确时间点有意地按照顺序安排将信息传递到组织中。对于特定组织内的改变信息传递需先经过结构化。更明确地来说,有效率的沟通计划的第一个向大众回答与变革发生的原因及其对个别员工带来的意义和影响。一旦员工内化了有关变更需求的信息,沟通就会转移到更多变革细节,包含解决方案和技术方面的讨论。

接下来,结构化信息涉及沟通的接收者。在整个项目过程中,沟通的目标可能会从高层领导者转变为中层管理人员,最后转变到基层员工。每一个阶级群体都在项目过程中接收讯息,差异在于每个层级群体接收的信息量是经过调整的。如果没有结构化的沟通计划,沟通可能会在错误的时间将错误的信息传达给错误的群体。

从更具战术性的角度来看,构建沟通意味着组织创建了一个正式的沟通计划。沟通不应该是临时发生的; 而应该要经过精心规划过的。在没有规划沟通计画进行是无效的。 (Prosci的eToolkit包括各层级群体员工的沟通计划模板和关键消息模板,以帮助您构建沟通工作。)

建构好有效的沟通计划后,将这些沟通整合到整体变更管理和项目计划中,可确保信息交付与项目进度保持一致,而不会忽略在特定时间传递特定信息。

  1. 提早进行

在项目生命周期最初期,沟通是最有效率的。 早期进行沟通会让员工更加主动,可以减轻员工没有参与而产生的负面影响。 事实上,被变革管理从业者名列第三应该改善的是,项目早期提早开始沟通计画 (撷取自“变革管理最佳实践 – 2018年版”)。当员工知道组织内部即将发生变化但没有得到关键问题的答案时,他们往往会自己想象出心中疑问的答案。 然而,他们自己提出的答案通常与真实信息不同,且通常比真实的来得更差。 项目早期缺乏沟通会导致错误的传递和出现谣言,这可能对项目造成破坏性影响。 这种错误信息可能酝酿出阻力,让项目团队需要在项目生命周期后期花费更多力量去克服酝酿出来的障碍。

即使您尚未确认所有将要改变的详细信息,您仍需要与员工进行沟通。 例如,即使您还没有确认最终解决方案,您仍然可以分享有关组织需要改变及组织若不改变的风险。 即使你没有答案可以告诉员工或是无法与员工明确约定答复时间表都比保持沉默更有效。 即使您没有所有答案可以向大众说明,主动与提早沟通可以控制组织中错误信息传播。

提早进行沟通替参与员工奠定成功变革的基础。 当项目上线执行时,员工就可以因为预先获得的沟通信息而马上参与项目。 若沟通开始较晚,团队正在艰苦的战斗的同时,还需要进行项目内容沟通,甚至为了消除错误信息和谣言进行的沟通是费时且没有效率的。

 

  1. 频繁的进行沟通

当被问及变革管理从业人员在沟通方面会采取哪些不同的做法改善时,他们表示会进行更多、更频繁、向组织中更多人且扩大组织不同层级进行沟通。第一次传达信息时,员工可能第一时间无法真正理解及内化组织尝试分享的内容。 在许多情况下,接收信息者会倾向关注他们第一次听到有关变化时带来的个人影响层面。 这现象进而会影响接收者吸收信息完整度。 因此消息若只传达一次,那么员工可能永远不会理解组织进行改变的目的,所以必须反复传达关键信息。 根据Prosci的方法论,关键信息应传达五到七次才能完整被员工接收到。

 

沟通应被视为一个过程而非一个事件。 有效的沟通计划不仅仅只会是首席执行官发出内部电子邮件、安排会议或透过视频向内部员工公布消息。 沟通是一个过程; 它必须利用多种媒介在整个项目生命周期中重复和强化关键信息。

传达信息的人可能会多次这样做而感到不舒服。 他们可能会说,“但我已经告诉过这个人了。” 然而,变革管理从业者是沟通的推动者,必须让他们对使用定制信息进行多次沟通负责。

  1. 回答员工碰到的疑问

沟通不仅仅只是分享信息,还是一种互动的方式建立对某个人的理解和认识。作为有系统、有步骤计画的一部分,沟通工作应该按照员工想要知道信息顺序,依序回应员工的关键疑问。一个很大的盲点是让沟通者只谈论他们关心的事情和在意的事情。 高层领导者会因为只讨论组织愿景和未来期望而掉入这个陷阱。 项目团队成员时常掉入的陷阱就是他们单独向成员沟通他们想到的解决方案以及评估出来的替代方案。 这不是他们的错。 我们希望高层领导关注组织愿景,项目团队关注他们项目的解决方案。 但是,当组织高层在与员工沟通时,沟通目标应该放在回答员工对变更最相关和最有兴趣的问题。

 

几个需要在组织进行改变前回应的关键问题

  • 为何组织要进行改变?
  • 组织若不进行改变的风险?
  • 这项改变跟我的关联?
  • 我会如何被影响?
  • 我的团队会怎么被影响?

你有没有留意到 ’’进行改变的细节’’ 并没有出现在名单中。沟通计画中在提出改变细节前,必须先与员工沟通他们对于这个改变在意的问题。

 

5.使用组织推崇的信息发送者

随着时间变化,员工会有推荐进行组织内部沟通的消息发送者。 他们会希望从特定人员那里接收信息。 换句话说,谁与员工进行沟通变的很重要。 下图是根据变更管理最佳实践在2018年研究的结果 – 消息发送者首选研究。

对于有关于经营方面改变信息,员工会希望从组织或部门高层人员接收到。 这些经营层面的消息包括变革发生的原因、不变化的风险、客户或竞争对手在变更中将会引起的问题、为什么现在正在发生变化、经济环境如何在变革中发挥作用,以及与组织的愿景协调。 谈到商业经营面的信息,改变的声音应该是来自于高级主管和高层领导; 同时员工会希望从高层那里听到最新消息。

 

对于个人变革信息,员工会希望从直属主管接收到。 经理和直属主管最能回答的问题包括:这种变化对我意味着什么? 它对我来说有什么关联? 我的团队将如何受到影响? 我的日常工作将如何受到影响? 这也就描述了挑战,因为我们必须让经理和主管们在成为有效的沟通者之前加入并熟悉组织改变的内容。

 

变革的“声音”很重要。 即使传递的内容完全相同,员工也会评估发送消息的人是谁。 使用首选发送人可确保员工如期收到邮件,并认真对待变革。

出处: 5 TIPS FOR BETTER COMMUNICATION AROUND CHANGE


关于我们:

华茂 Prosci 培训中心于今年5月取得了变革管理专业人员协会 (ACMP) 的审核,正式成为合格教育供应商的一员。我们提供

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