给定变革的幅度将影响员工的反应以及您应该如何管理变革。那么，您如何评估变革的破坏性呢？

以变革状态为衡量标尺

在个人和组织层面的三个不同阶段发生的变革的概念已被无数变革管理思想家用来理解和更有效地管理变革。

在渐进式变革与激进变革的背景下，我们必须考虑以下问题：

• 未来状态和当前状态之间的差距有多大？
• 未来状态与当前状态有何不同？
• 未来状态与当前状态的偏差有多大？

这些问题可能看起来很简单，但它们经常被忽视。在规划项目时，我们倾向于关注解决方案本身，它占据了过渡状态。当我们添加变革管理视角时，了解正在发生多少变革或中断变得很重要，因为它会影响我们将如何管理这些变革。

想想你现在正在进行的一个项目。您如何描述当前状态和未来状态之间的差距？它是激进的，还是渐进的？

自定义您的变革管理方法

变革的性质和规模，或者当前状态和未来状态之间的差距，会影响您需要多少变革管理。本质上是增量的变革通常需要较少的变革管理，因为您要求员工从他们了解和适应的方面迈出较小的一步。另一方面，激进的变革需要更多的变革管理。

在下面的两个场景中，请考虑一个项目，例如引入敏捷方法进行解决方案开发：

• 场景 1 – 将敏捷方法引入一家技术公司，该公司擅长快速适应以保持行业变革的领先地位
• 场景 2 – 将敏捷方法引入一家对长期需求感到满意的公用事业公司，并采用瀑布式（顺序）方法交付解决方案

对于这家技术公司来说，引入敏捷是他们实现解决方案的方式的渐进式改变。对于公用事业公司来说，引入敏捷方法是一个根本性的改变，涉及思考需求和交付变革的新方法。

尽管您将使用相同的变革管理框架，例如 ADKAR 模型和 Prosci 方法，但上述两种情况需要的方法明显不同。所需的赞助金额会有所不同，职能经理的支持和个人指导的水平也会有所不同。培训和沟通会有所不同。对变革的抵制是如何发生的，它来自哪里，以及应该如何管理它，也将有所不同。

不同群体的增量变革与激进变革

一个项目对组织中的不同组的影响可能非常不同。对于组织中的某些人来说，该项目可能只对他们的日常工作和流程产生很小的影响。对于其他人来说，同一个项目可能会造成巨大的破坏。每个受影响的个体都有自己的当前状态和变革所需的未来状态，因此他们有自己的差距需要弥合。

以下是在创建可操作且规模适当的变革管理方法时识别每个人的独特旅程的方法：

1.进行规模评估

在 Prosci 的 3 阶段流程中，评估变革特征作为整体风险评估的一部分将帮助您了解变革的性质，包括范围和变革的破坏性。这是自定义变革管理计划的必要输入。

2.对群体进行细分并具体、适当地处理它们

不要以相同的方式对待每个组。根据变革对个人和群体的独特影响来调整您的方法。通过关注变革影响的 10 个方面，您将建立更完整的变革视图，并更好地吸引受影响的群体。

3.定制您的方法

您的变革管理策略和计划应反映变革是渐进式的还是激进的。变革中断的规模将影响您的变革管理计划，包括沟通计划、发起人计划、职能经理计划和培训计划。您可能还需要添加或调整您决定使用的任何扩展计划，例如阻力管理计划。或者，您可能只使用 ADKAR 蓝图。根据变革的独特影响和质量定制和扩展您的方法。

自定义、可扩展的变革管理

一刀切的方法不适合或有效于变革管理。您必须了解变革的幅度、中断、差距和大小，才能构建正确的方法。在探索 Prosci 方法时，了解有关创建自定义、可扩展的变革管理策略的更多信息。