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理解为什么某些沟通有效而有些却不起作用

许多项目发起人或项目经理皆认同变革期间沟通的迫切需求。实际上,许多项目发起人认为“变革管理”就是在进行“有效的沟通”。让事情复杂化的是,许多项目团队还同时认为,员工希望听到的讯息集中在项目上(正在发生的事情以及何时发生),而且员工希望从他们那里听到这些消息。

在这次文章中,我们将探讨沟通过程的发送者和接收者概念,并揭示项目团队在与错误的人传递消息其实正在破坏他们当前推动的变革。我们将讨论员工真正想从谁听到讯息,以及如何使这些沟通有效。

定义发送者和接收者

每一项变革都可以从沟通的发送者和接收者角度观察。发送者是提供有关变革讯息的任何一个人。接收者是任何获得有关变革讯息的人。

在开始变革时,发送者和接收者通常不会在沟通计划上。他们彼此直接沟通。发送者所说的和接收者听到的通常是两个截然不同的消息。例如,如果主管与员工坐下来讨论公司内部的重大重组项目,主管可能会是热情且积极的。在对谈中她可能会提供所有的关键信息,包括执行变革项目的原因,若不变革所带来的风险以及变革保持企业竞争力的紧迫性。主管甚至可能会强调这是充满挑战和令人兴奋的时刻。但是,当员工回到家在晚餐时讨论此变革时,给家人的主要讯息通常是:

我可能没有工作。

公司遇到麻烦了。

主管可以将95%的谈话花在谈论变革业务上,而5%的花在谈论对员工的影响上。这样,员工在家有可能花费95%的时间谈论变革对自己的影响,而5%在公司面临的问题上。这可能导致的结果是,在第一次对话中,主管传达给员工的许多关键变革业务讯息都没有被真正接收到。因为担心工作不保及将要进行改变的心理让这次谈话失焦。

许多因素会影响员工听到的内容以及解读这些讯息。这些影响因素包括:

  • 其他职涯规划或进修计划
  • 家庭状态或人际关系
  • 他们在过去工作中遇到变化的经验
  • 他们从朋友或同事那里听到的消息
  • 他们目前的工作绩效
  • 他们对发送者的信任程度

现在,这些因素乘上接收变革消息的员工的人数,让变革添加更多变量,因为每个人因为变革工作量的多寡可能不同。您也许开始体会到许多企业在与员工交流变革方面所面临的挑战。

首选发送者

根据Prosci变革管理研究报告(从1998年开始,每两年进行一次),员工始终偏爱两个主要变革消息发送者。惊讶的是,项目团队并不是首选的讯息发送者。首选的变革消息发送人是被员工视为“掌管该项目”的人,通常是高阶经理或执行人员。员工希望通过此人听到:

  • 我们为什么要变革?
  • 不变革的风险是什么?
  • 这种变革如何与我们的愿景和企业治理方向保持一致?

第二个首选发送人是员工的直属主管。员工希望通过此人听到:

  • 这对我和我们的团队有什么影响?
  • 这种变革将如何影响我的日常工作职责?
  • 对我 WIIFM (What’s in it for me?)有什么帮助?
  • 对我们(我们的团队)有什么帮助?

因此,尽管一些项目团队已默认员工希望了解关于变革的“什么和什么时候”,但研究数据显示,员工一旦对推动变革的原因有所了解,便只会对 “未来状态”表达兴趣,并做出了是否参与变革的个人选择。项目团队对于变革的新流程、新系统或项目进度所进行的任何沟通都充耳不闻,直到他们从他们的首选发送人得知他们最关心的主题为止。

误传和误解的真实状况

发送者和接收者的概念说明了在交流有关变革时的非常清楚的一课,即使是在与合适的人传达正确的消息时也是如此:发送者所说的很少与员工听到的内容相符,尤其是第一次听到。许多经验丰富的变革管理从业人员遵循规定的沟通计划,分享有关变革的讯息。这里包括让合适的人加入到沟通计划内。但是,许多经理和主管没在评估员工实际听到的内容,也不了解如何进行有效沟通。他们只是完成了必要的交流,完成待办事项,然后回到他们忙碌的一天。一个糟糕的假设是“员工有听到,并完全理解了我的意思。”

员工更有可能是听到其中一小部分,而他们对该讯息解读将因人而异。一些员工可能听到的不止他们所接收到的,或者会自己想出一个他们不理解的问题的答案。他们自己想出的答案通常比实际情况来的差。这些讯息会通过私下聊天(或谣言)传播,直到员工将“官方讯息”与他们从工作同事或朋友那里听到的进行比较。

对变革管理从业人员的影响

这对变革管理从业人员意味着什么?体会到“接收者接收的与发送者说的不会每次都相同 ”是了解到不能够拆解变革活动成各别步骤,也无法不能没有变革管理从业人员在过程提供额外协助是第一步。了解发送者/接收者的概念以及解沟通可能出现的现象,使我们重新思考传统的沟通方式。变革管理从业人员、经理和执行人员不仅需要用简洁的文字沟通,还必须在沟通过程注意员工是否有理解接收到的讯息。然后,他们必须愿意一遍又一遍地沟通,并愿意纠正在变革期间自然传播的错误讯息。

高阶主管的共同抱怨是,他们觉得自己不断重复沟通。实际情况,他们可能将相同的讯息发送给多个群体,但与特定群体只进行了一次交流。高阶主管就变革所进行的沟通过程最常犯下的错误是沟通不足。作为变革管理从业人员,您的角色是指导高阶主管/项目发起人在沟通时保持原意、持续且一致的与员工从初期到执行的沟通。他们在变革开始时就应该树立这种意识,并持续加强变革方面发挥着关键作用。往常习惯“启动变革”并将变革留给项目团队来实现的日子已经不存在了。变革从业者应该计划将关键讯息重复五至七次,才能被员工真正听到并接收到。

可以从发送者/接收者概念中学到的最后一个重点围绕与员工进行沟通的方式或模式。十多年来的研究数据显示面对面交流是最强大,也是最有效的。即使在这个从无法没有社交媒体和电子设备的时代,有效沟通的基本要素仍然存在:讯息内只携带了一部分消息。主要沟通的部分被发送者的语气和肢体语言承载着。可信度和尊重不能仅通过言语来表达,并不仅仅是听到而已,还需要在有意图后有所查觉。尽管面对面的交流可以是非常困难,但它们已成为有效交流变革的主要渠道,经的起时间的考验。

总结

变革管理的沟通仅在员工内化变革讯息并开始过渡过程时才有效。他们需要有机会从首选发送人那里接收,随着时间流逝处理该讯息,并最终做出是否要前进的选择。一旦这种情况发生,表示员工准备好从项目团队或变革团队那听到有关“什么变革”和“何时进行变革”更多的讯息。然后,他们准备好进行培训、准备好接收细节,并为变革的成功做出积极的贡献。

出处: UNDERSTANDING WHY SOME COMMUNICATIONS WORK AND OTHERS DON’T

 

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