我在《哈佛商业评论》上读到一篇文章，其中说变革管理是或应该只是管理的自然组成部分。但很多时候情况并非如此。这意味着我们必须鼓励和帮助组织发展领导能力和变革管理作为一种组织能力。
只有当一个组织这样做时，他们才有可能希望应对和管理正在发生的日益加快的变革速度，这是组织成功所必需的。

变革管理与企业变革管理

我总是从我合作的组织和我在 Microsoft 教授的 Prosci 课程中收到很好的问题。首要问题之一是，“我们如何在众多不同的、依赖于人的变革项目中保持平衡和确定优先级？

答案实际上是为一个项目进行变革管理与在企业范围内进行变革管理之间的区别。虽然前者建立在后者的基础上，但您必须先知道如何为一个项目进行变革管理，然后才能将其嵌入为组织能力，以便为许多（最好是所有）依赖于人的变革进行变革。

假设您正在做 X 项目，这取决于人们采用新的工作方式。因此，您可以有效地进行变革管理并在项目上取得成功。

但是，如果你有 10 个、20 个、50 个项目，这些项目依赖于人们改变他们的工作方式，会发生什么呢？正如 Prosci 所说，关键是企业变革管理，它涉及优先考虑和平衡帮助人们完成 ADKAR 要素所需的所有活动与所有计划。为了有效地做到这一点，变革管理确实需要成为一种组织能力。它是对所有依赖人员的项目进行优先级排序、分析和部署的镜头。

下面是一个简单的示例。我们知道，任何以人为本的变革计划的成功首要因素是积极和可见的发起——发起人是所有变革的核心角色。因此，我将要求发起人开展某些活动，以帮助推动整个组织的变革。

现在将其乘以 10、20、50 个项目，所有这些都取决于发起人开展某些活动来执行他们的发起 ABC。很快，发起人预计每周花费 150 小时来为这 10、20、50 个项目做他们的 ABC，这当然是不可能的。

因此，对于企业变革管理，我们实践者必须考虑所有这些项目和计划的优先事项是什么。其他人可以赞助他们吗？我们是否可以将一些活动整合到整个计划中？最终，我们如何优先考虑这些？

唯一可以优先考虑这些项目的人是发起人。换句话说，向组织承诺这项投资将产生商业利益的人。只有他们才能做出承诺并确保组织兑现承诺。他们通过认识到依赖人的项目和计划的投资回报来自采用速度、最终利用率和熟练程度来做到这一点。反过来，这取决于发起人的行动，以及职能经理和其他扩展角色的行动。

企业变革管理简介

当您以一致的方式将整个组织的变革管理系统地部署为自己的“项目”时，当您确定要执行哪些项目的优先级时，您就是在进行企业变革管理。

当然，Prosci 为我们提供了分析组织变革管理成熟度的工具。使用变革管理成熟度模型，我们有五个级别，从 1 开始，一直到 5，其中 5 级组织成功的可能性最高。在 Level 5 组织中，变革管理是一种组织能力，始终在进行，管理以人为本的变革计划是组织工作的自然组成部分。

Prosci 变革管理成熟度模型

变革管理是领导者的一项新技能

那么，就单个项目和企业变革管理计划而言，关于变革管理的“WIIFM”或“对我有什么好处”是什么？嗯，这对单个项目有好处。它有利于在项目之间和项目之间确定优先级。对于领导者来说，这可能是一项新技能，对于职能经理来说更是如此。最后，如果组织中有足够多的人这样做，它就可以成为一种组织能力。当变革管理确实成为一种组织能力时，您就可以正确管理变革。