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组织成功变革所需投入的时间和努力

世界各地的组织面临的变革量比以往都来的更多,突显出建立企业永续变革能力的需求。这是为什么呢?不管所进行的是规模小但复杂性高的变革还是规模大且破坏性大的变革。能掌握实现变革所需投入的时间和努力,并以更快的速度承接更多复杂变革在这个不确定的市场具特别的竞争优势。

所需投入的时间和努力

让我们考虑组织进行的这两项变革:

  • 变革 #1 ― 推出线上会议协作工具,具一定程度的破坏性。将需要员工以全新的方式完成他们的日常工作。所有员工都可以通过手机装置上的应用程序使用该工具。
  • 变革 #2 ― 新的费用管理系统需要一些人员以新的方式工作。其破坏性较 #1 小。费用结算报告自动化,简化审批和报销流程。组织中的大多数人员只需要进行较小规模和影响不大的变革。所有员工都可以通过手机装置上的应用程序使用此新系统。

现在有两个不同变革同时在相同组织进行。要成功地导入这些变革会要求您(身为变革管理从业人员),将特定变革管理活动规划进交付计划中。

对于变革 #1,您将:

  • 透过交付挑战、任务、竞赛性质的活动,同时让变革发起人使用该协作工具来安排会议,进而提高员工参与和新工具的使用。

对于变革 #2:

  • 让辅导团队成员制作介绍影片,向受变革影响的人员展示新系统的易操作性、节省时间的优点。同时,透过手机上应用程序将影片发布到公司内部。

这些为基本范例。完成 Prosci 影响范围评估和分析后,你将会对项目所需进行的变革管理活动有更清晰的轮廓。

准备就绪、愿意并且有能力采用变革

为了帮助您的组织 “准备就绪,愿意和有能力” 采用变革,您的部门主管和管理者必须在变革期间履行其独特而特定的角色。包含领导、辅导和支持员工通过变革的过渡期。当然,扮演这些角色的个人必须先让自己准备好接受变革。

这些面对员工的角色(变革发起人和部门主管) 与那些促成变革的角色(变革管理从业人员和项目经理)所需投入的工作一样多。

进一步说明,请考虑所有员工里受变革#1 影响的部门主管。由于此变革本质上更具破坏性,因此他们所需投入的时间将更多,并且涉及到 CLARC 的五个关键角色:

  • 沟通者 (Communicator) – 通过新协作工具进行沟通。例如,安排团队会议、上线后使用手机新应用程序进行一对一会议、利用聊天室功能进行讨论。开启讯息推送功能、上传操作档案和制作系统操作功能影片,展示它具备录制功能。
  • 联络者 (Liaison) –将人员使用工具的体验感想和利用率反馈给项目团队和变革团队参考。
  • 倡导者 (Advocate) – 用言语和行动展示对使用该工具的支持。
  • 阻力管理 (Resistance Manager) – 藉由聆听、问他们问题、提供建议、安排额外培训以及指派团队和个人任务来协助对采用新工具犹豫的人员。
  • 辅导者 (Coach) – 透过在过程中不断提供人员鼓励、认可和指引支持,确保人员可以成功过渡到未来期望的状态。

这发生在项目经理与变革从业者合作实施协作工具时,确保人员都会参与和得到必要的支持(由变革管理支持)和知情(由项目管理支持)。

同时间,部门主管必须在破坏性较小的变革 #2 履行 CLARC 的五的角色:

  • 沟通者 (Communicator) – 让您的团队或员工理解为何需要使用新的费用管理系统。
  • 联络者 (Liaison) – 向变革团队和项目团队反馈有关新系统的合规性和人员采用新系统的情形。
  • 倡导者 (Advocate) –用言语和行动展示对该工具的支持。
  • 阻力管理者 (Resistance Manager) –向那些对新统操作仍不熟悉的人员提供协助,确保有正确使用新系统完成报销和采购程序。
  • 辅导者 (Coach) –持续地提供鼓励、人员在遵守后给予认同、以及在操作系统时的准确性指导,以做到支持人员过渡到未来期望状态。

同时,变革管理从业人员也会支持面对人的变革发起人和部门主管,确保被辨别为受变革影响的群体 (使用新费用管理系统的人员) 都有实质的参与。

值得注意的是,随着变革的进行,变革从业者还将与变革发起人合作,让他们履行其独特的职责。我们称这些独特职责为 ABC 的发起,分别代表:积极地 (Actively) 并且引人注目地参与整个项目、与同事和管理者建立 (Build) 发起联盟,与员工直接沟通 (Communicate)

请记得,变革从业者是促成变革的推动者,他们在幕后组织变革。在管理变革阶段,变革从业者的角色是让部门主管和变革发起人能够执行他们在变革的角色和职责,领导一线人员通过变革。

就投入的时间和努力而言,这意味着什么?面对人员的角色 (变革发起者和部门主管) 在执行他们各自职责的变革能力越好,变革管理从业人员就能拨出更多时间发挥他们专业技能在推动变革事务上。相反地,面对人员的角色变革能力越差,变革管理从业人员就必须在这变革过程努力提升他们的变革技能,同时间履行其他职责。

结论是组织整体变革能力越差,变革从业者和项目团队就会需要花费更多的时间和努力才能完成变革。

建立变革能力的投资

运用一个整体的方法建立永续的变革能力,包括让整个组织使用相同结构化方法和工具集,并且让高阶主管、领导者和一线员工中建立变革能力。这项投资是值得的。我们的研究显示,具有出色变革管理能力的项目实现或超过目标的可能性要高出 93%。

其它效益包含:

  • 员工使用共同的变革语言
  • 领导者更有效地拥抱和领导人员变革
  • 员工提高采用变革的速度
  • 变革管理从业者提早且在整个项目过程将阻力最小化
  • 解决方案实现最佳财务绩效
  • 项目和改善计划都能按时按预算完成
  • 组织竞争优势: 提高回应变革的速度和敏捷性

让变革成为组织竞争优势

如果您的组织投资变革能力建设,员工将会更快速地接受变革-无论变革有多复杂、数量有多少、或破坏力有多大。从交付的角度来说,面向人员角色在领导变革技能和能力越好,那他们所需付出的努力就会比较少。随时间的推移,您的组织可以降低成本,因为您逐渐减少了对外部培训师和顾问的依赖。最终,您可以让变革成为组织的竞争优势。


作者: Joanne Rinaldi

Joanne Rinaldi 是 Prosci 澳大利亚-新西兰团队的高级讲师兼服务交付总监。她是一位经验丰富讲师,同时为企业建立组织变革能力的顾问和领导力教练。Joanne 具有 20 多年辅导IT、保险、医疗保健、零售和政府等多个行业的组织中在人员端的变革经验。


翻译自: TIME, EFFORT AND SUCCESS WITH ORGANIZATIONAL CHANGE