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美国联邦航空总署 (FAA) 成功变革故事

我们的目标是改变政府推动变革的方式。藉由改变思维及加强技能和工具集,我们正有效地领导变革。 Prosci 基于研究的方法论正支持我们实现我们看到的成功。

                                                                                                                                                                                                                 – Aris Scarla, 变革管理团队经理

FAA 变革管理团队 , 飞行标准服务机构

 

背景

美国飞行标准服务机构 (Flights Standards Service) 美国联邦航空总署 (FAA) 透过制定严谨法规、标准及认证来确保航空交通运输的安全。该服务机构拥有 5400 多名员工,影响着每一天成千上万在美国和世界的旅行者商用及私人飞机。 FAA 从过去以来都保存完备文件和数据资产以进行较为复杂的变革项目。近几年许多政府机构,包括美国联邦航空局 (FAA) 意识到需要更有效地领导及管理变革。飞行标准服务机构在2014年开始着手推动改造人员思维、技能和工具集以领导变革。

面对的挑战

透过变革管理基础课程来支持飞行标准服务机构,持续发展组织人员对变革的能力。

Prosci 建立联盟

当在寻找外部组织来支持他们的变革管理工作时,飞行标准服务机构寻找的是以研究为基础,同时是要受到学术理论支持的变革管理方法论,帮助于他们嵌入变革的能力,而不只是是加入顾问团队。 Prosci 被确立为行业领导者并且可以帮助他们学习如何领导变革。

 

应用

新成立的小型变革管理团队 (Change Management Group, CMG) 成立于 2014 年,团队成员包括一位经理和一群变革管理顾问(Change Management Advisors, CMA)。在 2014 年 4 月参加 Prosci 变革管理认证课程后,变更管理顾问立即规划内部变革管理培训计划及申请变革管理项目计划。当年八月,变革管理顾问参加了Prosci 讲师培训课程,自行进行组织内部高阶主管培训。变革管理团队还参加了Prosci 企业变革管理训练营,做好部署企业层级变革的准备。

 

1. 发起者

基于 Prosci 的管理方法强调发起者攸关变革管理的成败,因此变革管理团队一开始就着手确立变革项目计划的发起者。他们与飞行标准服务机构的执行长进行数据、案例分析简报并提出未来如何进行变革管理项目。执行长在了解到变革管理将带给组织价值后,决定成为项目计划中主要的发起人。变革管理团队同时告诉他,变革计划要成功需要获得所有领导层的支持,因此建议让所有领导层都接受发起人简报课程。在准备发起人简报课程过程,变革管理团队开始透过 ADKAR 模型架构建立执行长对所有领导层主管都需要作为变革管理计划中成员的认知(Awareness),同时向领导层主管建立成为优秀发起人的渴望(Desire),目的是为了让他们在课前提高学习他们在变革管理的角色的意愿。在课程后,领导层主管们培养出对变革计划的共同语言,这对于组织变革承诺是一大迈进。事实上,在他们年终执行长向全体组员对话的影片中,讲述很多关于变革管理和 Prosci ADKAR 模型所带给组织的效益与价值。

 

2. 建立组织各层级的变革能力

有效的发起人将对所有阶层具有一定的影响力。在领导层主管们接受发起人简报课程后,他们鼓励变革管理团队可以安排培训所有的副总经理。副总经理们起初都只想着尽快完成培训,但如前次的做法,变革管理团队确认所有参与培训的副总经理都有对变革管理一定程度的认知 (Awareness) 和渴望 (Desire)。 2017 年底完成所有副总经的培训,530位中阶及一线主管培训,并规划 2018 年进行所有4500 位员工的培训。

 

3. 创建变革管理团队

为整个服务的变革管理建立量身定制的变革管理组结构和治理模型对于计划成功至关重要。通过计划企业变革管理作为项目项目进行部署,变革管理小组创建了明确的变革管理目标以并有步骤的执行。以下介绍当时创建变革管理团队中的成员的工作角色及特别设立的独特分类流程。

 

3.1 变革管理顾问

变革管理顾问是组织全职的职员,负责三项主要工作:协助飞行标准服务机构建立变革的能力,向执行长及领导层主管提供扮演好变革管理中发起者角色的建议以及在所有实施变革管理的项目上提供建议。每位变革管理顾问必须接受 Prosci 变革管理认证课程及讲师培训师才能担任该机构变革管理顾问的职位。

为了提高组织的变革能力,变革管理顾问群确保让正确的人员在正确的时间点,接受合适指导师所开设的 Prosci 变革管理课程。他们同时帮助 FAA 的培训部门引入变革管理到现有的内部教育训练中。变革管理顾问群会指派给执行长和不同的领导层主管,密切合作以持续地建立个人变革的能力。

 

3.2 变革管理从业者 (CMP)

变革管理从业人员角色被指派到大型项目。在启动新项目时,项目发起人与他们的变革管理顾问合作,选择出合适的变革管理从业人员来参与该项项目。只有在变革管理从业人员被选出参与特定项目时,才会被要求参加 Prosci 变革管理认证课程,因为这使他们能够快速掌握所学技能并将其应用到他们手上的项目上。他们后续会与变革管理顾问密切合作,担任顾问和教练角色。

 

3.3 三层服务模型

变革管理小组还创建了独特的三层服务模型,简化整个组织应用的变革管理流程。在第一层中,项目项目规模很小,变革管理小组以外的人员(例如,中层经理,项目经理和一线员工)具足够的能力应用变革管理。

第二层中,变革仍主要由变革管理组外部的人员进行,但是变革管理顾问会参与并从旁提供变革管理方面的指导和建议。第三层是变革管理小组大量参与的时机。在一个项目项目规模够大,需要配置专职的变革管理从业人员进入执行。

结果

飞行标准服务机构现在已经有约 40 名变革管理从业人员取得 Prosci 认证,并且正对所有项目项目进行变革管理。他们计划在 2018 年底前让 5400 多名人员完成入门变革管理培训。尽管他们在内部建立这项“新能力”时遇到了许多困难,但更多的项目项目已成功使用变革管理。

解决方法

  • 获得 Prosci 变革管理方法
  • 变革管理从业人员对项目项目应用变革管理
  • 通过 Prosci 的研究和内容培养发起者的积极参与
  • 通过 Prosci 讲师培训师计划培训变革管理顾问,进行内部变革管理培训,同时建立领导层主管、经理和员工变的革能力
  • 参加 Prosci 企业变革管理训练营
  • 项目项目计划和实施企业变革管理

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