在当今的商业环境中，成功实施战略变革的能力不仅仅是锦上添花，而且是组织蓬勃发展和停滞不前的关键区别。然而，研究表明，70% 的重大变革举措未能实现其预期结果。区别是什么？在变革中始终取得成功的组织已经不再将其视为逐个项目的练习，而是将其融入其运营 DNA。

将变革融入您的运营模式

领先的组织认识到，变革能力必须融入其基本业务流程。在 CSAA Insurance Group，这意味着将变革管理作为任何超过 250,000 美元的计划的核心要求。“当您将变革管理嵌入到投资组合管理流程中时，它就变成了您开展业务的方式，”人才和文化转型高级总监 Christina Ehrlich 解释道。

这种标准化在复杂的企业中尤为重要。“我们管理变革的方式变化太大，会带来风险，并导致我们的工作不够优化，”战略变革主管 Dave Schulenberg 解释说。一致的方法可以推动更好的结果，同时减少重复工作。

这种整合降低了风险并消除了效率低下的情况。根据 Prosci 的研究，采用出色变革管理实践的组织实现预期结果的可能性要高 7 倍。关键是在不牺牲适应性的情况下创造一致性。

通过标准化进行扩展

Alberta Health Services 展示了标准化如何实现规模化。超过 2,000 名变革实践者为多个设施的 48,000 名员工提供支持，因此采用通用方法至关重要。“拥有标准方法可以消除猜测，”Change Adoption 项目经理 Graham Petz 指出。“人们可以找到那些变革管理的最佳点，并让它们在特定环境中发挥作用。”

这种标准化创造了 Petz 所说的“多代劳动力”，即新的和有经验的专业人士，他们可以有效地协作，因为他们共享相同的基本工具和语言。

开发企业级功能

建立可持续变革能力需要对人员进行系统性投资。领先的组织将变革管理融入其各个级别的领导力发展计划。CSAA Insurance Group 的方法包括有抱负的领导者、新经理和高管，为他们提供有效领导变革的实用工具。

这项投资通过提高组织敏捷性来获得回报。在 Alberta Health Services，建立强大的内部能力意味着新的从业者可以立即与经验丰富的从业者合作，在保持质量的同时加速变革的实施。正如 Petz 所指出的，“拥有这种程度的沉浸感和标准化消除了猜测。人们可以拿起它，带着它运行，并找到那些变革管理的最佳点。

衡量重要内容

变革管理的成功不是抽象的，而是可以通过具体的业务成果来衡量的。聪明的组织将变革能力与战略结果直接联系起来。“我问领导者，他们的项目有多少百分比取决于人们改变行为，”Ehrlich 说。“这是决定您是否会实现预期收益的百分比。”

当从风险缓解的角度来构建变革能力时，变革能力的商业案例变得更加清晰。“不做某事的风险比做某事的投资要大得多，”Schulenberg 指出。“我们的历史数据显示，变革计划的成功率不断下降，我们知道我们必须采取行动。”

领先的组织还将变革管理指标纳入领导力记分卡和项目治理中。这创造了问责制，并有助于展示变革能力的有形价值。

营造卓越变革的文化

也许最重要的是，擅长变革的组织通过可见的胜利创造了积极的势头。他们展示了成功的变革，创造了 Petz 所说的“积极的同行压力”，从而加速了整个企业的采用。

这种文化转型将变革能力从一项专业技能转变为一种组织思维方式。“No Change 领导者不想把工作搞砸，”Petz 指出。“当你能够指出变革良好的领域时，它就会产生灵感和动力。”

前进的道路

构建企业变革能力不是一蹴而就的，而是一个需要持续承诺的战略旅程。但是，进行此投资的组织获得的不仅仅是更好的项目结果。他们发展组织力量以不断适应，将变革从挑战转化为竞争优势。

在当今动态的商业环境中，此功能并非可有可无。问题不在于您的组织是否会面临重大变革，而在于您是否会建立成功处理它的能力。那些将变革做好作为他们北极星的组织将蓬勃发展。