Preaload Image

让变革管理引领变革管理

说变革管理引领变革管理可能听起来过于简单,尤其是对于经验丰富的变革管理从业人员。然而,从业人员会因为忘记将变革管理应用于自己的变革管理工作而遇到障碍和出现失败潜在因子。

在某些情况下,那些变革管理工作会得到一致认可,但没有实际作为。在其他情况下,您投入的工作可能仅在外围产生效应,但您支持的项目没有任何影响。在组织中管理项目变革的成功与否,将取决于您如何应用变革管理在管理人员层面端。

 

|“ THE COBBLER’S CHILDREN ”

您可能知道这样的说法:“ The cobbler’s children have no shoes ” 。意思是,当我们过于关注于特定事物时,我们反而会在自己工作中忽略对自身重要的事。

无数的变革管理从业人员陷入到这个陷阱。比您想象来的容易陷入到精美的变革管理解决方案中,只为了帮助他人避免犯下可能出现的错误,这比您想象的要容易发生。身为变革管理专业人员,您可能会在开发新技术时责骂项目团队,更别提是在员工身上。您让他们理解变革的理由和重要性,说明为什么需要进行变革,不进行变革的风险以及现在用旧方法行不通的原因。您会告诉团队,拥有积极 (active) 可见的 (visible) 发起人并且许下承诺有多重要。您将帮助他们在项目生命周期的正确时间点进行正确的培训。您同时将清楚地向员工说明解决方案的风险。

当您反思自己实践的变革时,您可能会发现您将变革管理视为解决方案,同时让其他人也犯以上提到的每一个错误。您不会分享为什么变革很重要。关于没有应用变革管理的风险以及为什么我们现在需要变革管理,您没有令人信服的理由。您没有获得发起人的首肯进行变革管理。您在没有任何适当的前提下派人进行变革管理培训。当您实际要求接受过培训的同事应用变革管理时,您将发现你无法管理人员层面端和他们的个人变革。

变革管理从业人员需要将他们对变革管理的了解应用在任务交付的时候,让执行任务的人员采用变革管理― 避免让鞋匠的孩子没鞋穿 (avoid leaving the cobbler’s children shoeless)。

成功变革所需要的变革

以下列出一些改变事项是您要让组织员工进行的,使应用变革管理在项目上取得成功:

  • 高级高阶主管必须成为积极的变革赞助人,而不是积极可见于签署文件和章程的参与者。
  • 经理和主管必须有效地辅导向他们的直属员工,从宣布变革到倡导变革,借镜自己变革过程作为支持人员的依据。
  • 项目负责人必须专门或引入资源来管理变革的人员层面端,并将变革管理活动整合到项目生命周期中。
  • 项目团队成员必须将其解决方案转换为受项目或计划影响的特定员工所要求的个人变革。
  • 项目发起人必须要求对其资助的计划进行变革管理。

所有这些需求都是对个人工作方式的特定变动。就像要求基层员工遵循新流程,使用新工具或遵循新协议一样。当您要求组织中的其他人应用变革管理时,通常会要求他们改变他们过往的工作方式。管理这些个人变革的过渡期是成功走向 “ 让变革管理引领变革管理 (change management takes change management) ” 道路的基础。

将ADKAR模型应用于 “ 变革管理应用 ”

Prosci ADKAR 模型将任何成功变革的五个基本要素描述为:

要开始变革程序之前,人员首先需要了解为什么需要进行这项变革。在回答完变革原因之后,每个人必须做出个人是否参与的选择。做出此决定后,他需要具备如何进行变革的知识以及具备实现变革的能力。最后,巩固变革以防止个人恢复旧有的做事方式。该模型适用于家庭、社群和工作中的变革。它描述了五个可以成功和永续变革的成果。

现在,试想将相同的五个建构基石套用在 “变革管理应用”:

  • 认知到变革管理的必要性
  • 渴望支持变革管理
  • 具备如何变革的知识
  • 具备实施新技能和行为能力
  • 巩固以维持变革成果

 

ADKAR模型分析和活动

当您将 “ 应用变革管理 ” 视为必须管理的变革时,您将以新的方式理解变革管理问题。首先,请尝试以下活动。

建立认知和渴望

帮助个人将变革管理与人员所关心的事情连结起来:

  • 直接有效地管理变革人员层面端,以改善财务和策略绩效
  • 展示组织变革的成功与个人变革的成功的直接相关
  • 提供的数据表明有效的变革管理可以显著提高达成目标,按时完成和按预算完成的可能性
  • 记录因无法有效地管理变革人员而产生的不必要的成本和风险
  • 向领导者声明,要实现他们期望资助项目的投资回报 (ROI),就需要有效的变革管理,而他们作为变革发起人的角色至关重要

 

建立知识和能力

帮助个人了解他们的角色:

  • 解释角色和职责,并清楚阐明他们需要做些什么
  • 分享发起人犯下的最大错误,强调他们应该避免做的事情及存在的潜在风险
  • 应用最新的变革管理最佳实践研究资料
  • 举例说明何谓好的发起人与差的发起人

 

建立能力和巩固变革

帮助个人履行他们的职责:

  • 为他们创建发起人路线图(Prosci三阶段过程第二阶段的五个计划之一)
  • 替他们做跑腿工作
    •  建立简报
    • 创建关键讯息
    • 拟定电子邮件内容
    • 将他们放入行事历提醒中
  • 提供辅导
  • 提供他们认可
  • 让他们尽可能轻松地成为变革站出来和发声

接下来,替您即将进行变革管理的每个独特的受众创建包含以上元素的列表,包括:

  • 项目负责人
  • 项目经理
  • 项目团队成员
  • 高阶主管和高阶领导人
  • 经理和主管
  • 设计变革项目的技术层面人员
  • 沟通专职人员
  • 培训专职人员
  • 学习与发展专职人员

每一个小组在开始采用和应用变革管理时都会做出改变。您将如何建立对 “ 应用变革管理 ” 的认知 (Awareness)、渴望 (Desire)、知识 (Knowledge)、能力 (Ability) 和巩固 (Reinforcement) 能力?

| 给鞋匠的孩子他们所需要的鞋子 – “ GIVE THE COBBLER’S CHILDREN THE SHOES THEY NEED ”

变革从业者必须为成功做好准备,首先要将变革管理视为自己的变革。确定您需要进行的变革项目有哪些,包括需要变革的人员,需要执行的操作以及新方法如何不同。为变革管理可以提供的价值提出有说服力的案例。明确说明您需要完成的工作。提供必要的培训、技能和工具,帮助您要求变革的人员成功完成变革计划。最后,感谢人员所投入的努力,庆祝他们在应用变革管理时对项目和组织产生的正面影响。

翻译自: CHANGE MANAGEMENT TAKES CHANGE MANAGEMENT