研究始终支持将领导方法与教职员工和学生的独特需求相一致以取得成功的必要性。但是，根据国家学生信息交换所的数据，大学和学院面临着更大范围的挑战。

• 高等教育入学人数比大流行前的水平低了100多万名学生
• 在完成学位之前辍学的学生人数上升到4000多万
• 去年只有360万大学生毕业，创下四年来的最低水平

高等教育的领导者现在的任务是改善这些不良结果，同时进行重大变革以跟上不断变化的环境——从纳入远程学习机会到整合新技术。 根据 EDUCAUSE 的数据，三分之一的受访机构在 2022 年至 2023 年期间将其中央 IT 运营支出增加了 30% 以上。

在这种情况下，很明显，高等教育的领导者需要扩大他们的关注点，采用系统性的变革管理方法，允许更多。

在不断变化的高等教育格局中成为有效的领导者意味着什么

高等教育的领导者与他们所代表的机构一样多样化和多面性。他们的工作背景同样充满活力——机构领导者在根深蒂固的传统、文化变革和无情的技术创新浪潮中游刃有余。

大学校长、教务长、院长和系主任等主要学术领袖是高等教育变革的主要推动者，更不用说财务、人力资源、IT和学术部门的关键高管利益相关者了。这些领导者授权进行重大转型，并在帮助其机构实现数字化转型或政策改革的预期收益方面发挥重要作用。

具体来说，这些学术领导者帮助从高层协调变革工作，不断与学术和行政部门的项目和人员领导接触。

重要的是要记住，关键利益相关者——包括学生、教职员工、行政人员和资金雄厚的学者——在变革时期也发挥着重要作用。虽然这些人可能不是变革的发起者，但有些人是变革过程中的关键影响者，他们都需要接受变革才能成功。

不幸的是，学术界的主要发起人和关键变革推动者都面临着许多挑战，因为这些机构试图跟上不断变化的教育格局。

引领学术界变革的挑战

高等教育的独特文化使变革过程变得艰巨。与商业世界中的组织不同，大学和学院的领导者在尝试实施新政策、计划或基础设施变革时必须应对一系列独特的属性。

那些领导或发起高等教育变革计划的人经常会遇到以下许多问题：

分散的决策 – 复杂和分层的治理会减慢决策速度并削弱问责制。教师治理意味着院长和系主任可以拥有很高的权力和自主权。

根深蒂固的文化 – 许多领先的学术机构已经存在了几个世纪，创造了根深蒂固的传统和备受推崇的价值观。此外，终身教职员工通常比非终身教职员工更抵制变革。

不同的利益和能力 – 各部门之间在优先事项、预算和价值观方面可能存在很大差异。例如，商业、工程和医学院通常比其他学校和机构拥有更多的财政资源和影响力。

多重底线 – 投资回报率 （ROI） 在高等教育环境中的定义不同，尤其是在公共资金方面。这些机构具有大型组织的典型财务目标，但也优先考虑非财务成果，如保留率、毕业率、发起研究的增长、教师招聘/保留、教师认可和国家排名。除了学生和教职员工之外，争夺影响领导目标和决策的多个利益相关者可能会让人不知所措，例如校友、捐助者、市/州立法者、联邦监管机构、联邦拨款机构和认证机构。

声誉受损 – 许多大学和学院优先考虑在学术界和公众眼中保持良好的声誉。如果关键利益相关者认为未能取得成果会对声誉产生负面影响，他们可能会抵制重大变革。

人才流失的风险增加 – 由于高等教育的独特因素，如终身教职员工、根深蒂固的文化和极端的权力下放，管理不善的变革工作更有可能导致整个大学关键领域的宝贵人才流失。

这些问题都导致了高等教育的惨淡变化状态，其中超过70%的大规模举措未能取得预期的结果。那么，在治理结构和文化如此抵制变革的环境中，大学和学院如何才能成功实施变革呢？

赋能高等教育领导者实施变革

治理结构、领导角色和学术界互动的自治水平存在巨大差异，因此无法使用一刀切的变革管理方法。它需要一种结构化的、灵活的方法来管理变革，并对机构的文化、具体的变革和受影响的人有细致入微的理解。

凭借 25 年在组织变革方面的应用研究，Prosci 开发了一个框架，可以适应和扩展这些复杂组织及其领导者的需求。在那段时间里，我们的团队收集了二十多年来关于大型机构内部变革动态的纵向研究。

以下是这段时间观察到的三个最大的发现：

1. 积极和可见的发起是成功变革管理的首要贡献者

自 1998 年以来，在 Prosci 基准测试报告中，有一个因素一直处于领先地位，即变革管理成功的最大贡献者——主要发起人。

这些人最终签署了对变革的投资，虽然他们可能不会直接领导该倡议，但通过积极和可见的推动，在决定其结果方面发挥着不可或缺的作用。我们的研究表明，遵循发起基础知识的主要发起人积极和可见的参与、建立发起人联盟和传达支持与取得的成果密切相关。

2. 使用结构化的变革管理方法是成功变革的第二大预测因素

除了有效的主要发起人之外，对于成功的组织变革来说，没有比结构化变革管理方法更重要的贡献者了。

研究人员、行业专家和顾问已经开发出通常基于变革理论的方法，这些方法可以灵活地应用于不同的组织环境，甚至是像高等教育这样复杂的组织环境。突出的例子包括 Kurt Lewin 的变革模型、Kotter 的 8 步变革法和 Prosci ADKAR^® 模型。

Prosci 研究表明，采用有效变革管理的组织实现或超过目标的可能性要高出七倍。

3. 中层管理人员是抵制变革的主要员工群体

Prosci 的研究一致指出，中层管理者是最抵制组织内部变革的人。这种抵制最终会导致技术系统的变革、对不断变化的权力结构的情绪反应以及其他技术和人为因素。考虑到中层管理人员是公司高层与一线员工之间的桥梁，克服这种阻力至关重要。

随着时间的流逝，我们还发现并测试了一系列解决方案，以克服组织这一核心层内对变革的阻力。

Prosci 方法论

Prosci 变革管理方法处于使包括高等教育机构在内的组织能够以结构化和实用的方法驾驭变革复杂性的最前沿。Prosci 方法论和模型的核心是理解成功的变革不仅与正在实施的技术解决方案有关，还与相关人员和受影响的人有关。

以下是 Prosci 为推动组织变革而采取的结构化、可扩展和适应性强的方法：

PCT模型 – Prosci项目变革三角（PCT）模型是一个框架，突出了成功变革工作的四个关键方面：

• 领导/发起
• 项目管理
• 变革管理
• 成功的共同定义

该模型强调了在这些领域对成功进行共同定义的重要性。在高等教育中，领导者需要积极发起和支持变革计划，使其与机构的战略目标保持一致，并管理变革的人员方面。

ADKAR 模型 – Prosci ADKAR 模型是一种以目标为导向的工具，通过五个关键结果指导个人和组织变革：

• 认知到变革的必要性
• 渴望参与和支持变革
• 有如何变革的知识
• 实施所需技能和行为的能力
• 巩固以维持变革

这种模式对高等教育的领导者来说非常方便，因为它可以帮助他们理解和解决他们的教职员工、学生和其他利益相关者所经历的个人变革之旅。

Prosci 三阶段流程 – Prosci 三阶段流程是一个结构化但适应性强的框架，旨在指导组织成功进行变革管理。它将变革过程分为三个关键阶段：

• 第 1 阶段 – 准备方法 – 此阶段涉及定义变革策略、准备变革管理团队和开发发起模型。
• 第 2 阶段 – 管理变革 – 在此阶段，团队制定并实施沟通、发起人活动、培训、辅导和阻力管理计划。
• 第 3 阶段 – 维持成果 – 最后阶段的重点是收集和分析反馈、诊断差距、管理阻力以及实施纠正措施和识别。

PCT模式、ADKAR模式和三阶段进程相辅相成，共同创造变革。这在高等教育中尤为重要，因为在高等教育中，制度挑战和治理结构极大地影响了变革举措的成功。

Prosci 推动领先机构的变革

Prosci 方法论指导了德克萨斯 A&M 大学和加州大学圣地亚哥分校 （UCSD） 等著名机构通过重大变革举措，展示了适应性领导力和战略变革管理的力量。

德克萨斯农工大学（TAMU）

德克萨斯 A&M 大学系统需要将其已有 35 年历史的传统工资系统彻底改造为基于云的版本，这一过程将影响众多组织的 200,000 名学生、教职员工和退休人员。除了这带来的技术挑战外，项目负责人还面临着漫长的审查周期、对理想解决方案的不一致以及确定财务的分散流程。看似一个技术过程，却是一个影响大学生态系统各个层面运作的变革。

Prosci 团队介入促进了这一转变，认识到需要一种指导性、包容性和可重复性的领导方法。使用 Prosci 三阶段流程和 ADKAR 模型来指导流程，Prosci 帮助 TAMU 的项目管理执行总监完成了以下工作：

• 确定受项目影响最大的 10,000 多名利益相关者，并评估他们的领导风格和培训需求。
• 主动管理可能的阻力领域，包括反复沟通即将到来的变革和获得技术指导。
• 通过执行咨询委员会 （EAC） 加强 A&M 系统发起人与每所大学和机构的首席人力资源和财务官之间的联系。
• 应用 ADKAR 模型为全职员工、人力资源联络员和经理创建培训课程和电子学习模块。
• 促进 EAC 与中层管理人员关键变革推动者之间的协作，以制定与所有受影响方产生共鸣的沟通计划。

加州大学圣地亚哥分校 （UCSD）

加州大学圣地亚哥分校（UCSD）是全球排名前15的研究型大学，需要改变许多流程和系统，以创造一个更具协作性的跨学科环境。该计划将影响校园的方方面面。大学领导层知道，需要制定全面的变革管理计划，以确保受过渡影响的数万人在整个过程中得到支持。这需要平衡领导风格，融合民主和变革方法，以吸引多元化的学术界。

加州大学圣地亚哥分校与 Prosci 合作，加快了过渡过程，并利用我们数十年的复杂变革经验。Prosci 与员工教育和发展团队密切合作，通过以下方式帮助推动变革：

• 通过 Prosci 培训师培训计划为必要的大型团体培训课程准备 UCSD 变革推动者
• 促进屡获殊荣的为 500 名与会者中的 90% 提供新知识和工具的发展日
• 通过在校园内推广和定期举办变革管理培训和服务，在发展日的成功基础上再接再厉
• 根据抵制变革和发起人参与等紧迫问题，通过小规模网络研讨会巩固变革管理培训

加州大学圣地亚哥分校的倡议促成了一个更具变革能力的组织，变革管理原则融入了大学的文化，为正在进行和未来的转型铺平了道路。

培训和支持高等教育中的关键变革推动者

Prosci 使包括高等教育在内的各种组织环境中的领导者能够有效地推动和管理变革。25 年来，Prosci 一直在应用变革管理最佳实践的研究，我们的结构化方法和分析工具都基于该研究。

凭借数十年的经验，Prosci 提供全面的企业培训和支持性咨询服务，以应对德克萨斯 A&M 和 UCSD 等领先机构的独特挑战和动态。这些资源对于寻求培养变革型领导力和成功驾驭变革复杂性的机构来说是无价的。