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面对模糊不清的变革时,该从何处着手管理变革 ?

及早参与变革是好事。事实上,Prosci 研究显示组织越早采用变革管理与项目达到预期结果有高度关联性。尽管及早开始管理变革会因面对的变革方向、细节不明确或变革仍在酝酿而让规划非常具有挑战性,但是等待好时机的后果是难以想象的。不要因为这个进退两难的处境让自己困住。你可以在初期 (或甚至信息不完整情况下) 就着手管理变革时附加价值。

太晚开始管理变革会付出代价

因为变革信息极度不明确,多数人的做法是等收集完所需信息后再行动,认为这样做可以避免重工、降低成本并让员工更清楚自己面对的状况。但等到项目周期后期才实施变革管理行动计划会延伸出新问题,非但破坏项目成果还会使整体投入变革管理的成效打折扣。

 

幸运的是,Prosci 研究结果提供非常有帮助的指引,让你能够在变革信息不完整的情况下,仍得以快速应用并推动变革项目计划进行。

在项目启动时,如果存在不完整的信息,该怎么进行变革?

在缺乏可行解决方案和设计时,实际能采取什么举措让变革项目得以推行并让人员向期望的新方向前进? 2011年,参与Prosci 变革管理最佳实践标竿研究的变革从业人员,分享了几个有帮助的方法。而这些方法至今日仍适用且被认为能应用于任何时代背景。

 

主要建议的活动计划包含:

1. 建立沟通计划以便于描绘出变革愿景和期望成果

公开地、经常地交流变革的细节,以增加变革的透明度和认知。包括期望的结果、变革的需要和当前的信息差距。通过指定结构化渠道,建立围绕变革的沟通预期。

2. 分析组织氛围及对变革的反应态度,同时归纳出潜在风险和可能的阻力范围

透过有系统且可衡量的评估方法来分析组织氛围以及对变革的反应态度。常见的衡量指标包括冲击范围分析、变革准备度分析、组织文化分析以及变革饱和度分析。辨识出组织及该项目常见和过去曾出现过的风险、界定出阻力范围以及痛点。

3. 辨别出利害关系人并让他们参与解决方案设计讨论

根据受变革计划影响大小,来完成利害关系人分析,并辨别和分类利害关系人属性。让利害关系人和变革的最终用户参与解决方案设计讨论,鼓励他们参与变革计划。

 

4. 发展出一个弹性且高水平的变革管理计划,内容包含关键交付和所需资源

创建高水平变革管理计划,从变革管理功能、时间点和需求资源识别出交付成果。设计方案应该兼具弹性、容许调整空间的特性,方得随时依据环境新信息或新洞见进行必要调整。

5. 协调变革管理和项目管理计划

在项目初期,就将变革管理行动纳入项目管理计划中,以彰显变革管理的价值。在一项项目上应用变革管理,并完成关于成功变革管理的有形的利益、投资回报 (ROI)、相关统计资料的建文件。有逻辑地将变革管理活动关联到项目计划和项目时程的交付成果。

 

6. 识别变革发起人并争取对变革的支持

在项目初期,识别出变革发起人,以辨别和弥补领导阶层往后可能出现的阻力。建立清楚且连贯的指引方针,协助变革发起人清楚了解项目最终的目标和时间线。

 

7.  指派并教育变革管理团队

指派变革团队的成员,并根据挑选出的项目进行变革管理方法论教育训练。变革管理团队应该建立基础流程的认识,能够解释出利害关系群体在变革中的角色和方法论的步骤。

不确定时期的信息透明度

在加入Prosci之前,我在大型医疗保健组织从事8年领导变革管理实践。在培训、辅导和支持过无数非常聪明的变革从业人员后,我深刻体会到在信息不完全情况下,仍要拟定变革管理计划的压力有多大。这些年来,我比其他相关领域的研究者还频繁地分享这方面的想法。未来将继续帮助更多的从业人员在变革期间和不确定环境下更好地进行准备和支持。希望这些可以帮助到你。

 


 

Lisa Kempton

Lisa Kempton 是 Prosci 高级开发合作伙伴,20 多年来她持续帮助组织卓越地变革。 她与 Tim Creasey 合作建立和改进著名的 Prosci 变革计分卡,Prosci 变革计分卡是一种基于研究的整体性工具,旨在为变革管理流程带来清晰地、一致地和可信的讯息。 Lisa 曾在医疗保健、保险、IT 和公用事业行业从事资深顾问和变革领导者,领导大规模战略性转型、建立变革管理实践和基础架构、设计组织有效性的解决方案等。

 

翻译自: HOW TO START MANAGING CHANGE WHEN THE CHANGE IS UNCLEAR