领导者破坏自身变革的 10 种方式
与客户合作时，最难面对的事实之一是，雇用您的人通常是他们组织变革问题的根本原因。根据 Prosci 的研究，变革的领导者或发起人通常不知道他们在使变革成功中的作用。
以下是领导者如何破坏自己的组织变革努力。
目录
- 为什么企业领导者需要帮助理解变革
- 破坏变革意味着什么？
- 企业领导者需要适应变革
为什么企业领导者需要帮助理解变革
我花了相当多的时间与变革领导者在一起，甚至曾经是其中之一，因此我可以确认这些统计数据是真实的，甚至可能低估了挑战。
在与领导者协商时，我经常听到这样的评论：
- “如果我们不改变，我们的业务将继续下降，但我们的员工会抵制。”
- “我们正面临一场颠覆，我们需要改变，但我们的文化不允许这样做。”
- “我们的人不愿意改变，所以你必须告诉他们这是必要的。”
这些类型的陈述在与潜在客户的第一次面谈中相当常见。通常，领导者会表达沮丧，因为他们正在努力实现变革，但由于组织的原因而没有成功。
我现在对这种说法相当警惕，因为事实往往恰恰相反。
当我从一位领导者那里听到这句话时，我提出的问题是，“你准备做什么？
这会让他们感到震惊，因为他们相信自己是变革者，因此最容易接受变革。他们觉得自己一直在尽一切努力推动变革，并面临着无法克服的困难。为什么他们需要做更多的事情？
但是，领导者阻碍变革的方式有很多种，我敢说，它会导致变革失败。
破坏变革意味着什么？
在一个常见的例子中，我被带到一家公司，领导从一开始就表示，她认为他们的商业模式还剩下大约五年的寿命。该公司在价值链中的地位受到成本压力和颠覆性技术的威胁，他们需要探索新的领域、结构和模式才能生存。
这位领导者特别想要一个新的战略和新的方向。不过她警告我，员工们是静态的，不能或不愿意在他们的舒适区之外工作。我必须培训他们并推动他们做出改变。这种情况对天真的我来说非常令人兴奋。我本有机会做出真正的改变——但现在我在这次最初的对话中看到了危险信号。
如果我今天进行同样的对话，我会花更多的时间询问 CEO 的长处和短处、她作为领导者的能力以及她有效领导变革的倾向。
随着时间的推移，我发现组织中真正的问题是 CEO 本人。她做出决定或接受她的领导的能力，她信任他人做出决定的能力，以及她坚持到底的毅力都是缺乏的。
如果可以选择，她会一直呼吁进行更多分析，将决策推迟数月甚至数年。面对最少的阻力，她会恢复到她认为过去成功的样子。处于投资业务或通过降低成本和裁员来收获业务的情况，她选择了后者。
此外，首席执行官不愿意成为变革的发起人，经常将这一责任推给执行团队的初级成员，让自己有机会与结果保持距离。
最重要的是，当她受到工作人员的直接挑战时，她往往不仅不支持变革，而且更多时候会破坏变革。
经过几年的尝试，我们能够达到推动一些渐进式变革的地步，但我们从未达到支持组织所需的水平，更糟糕的是，留下来的文化更倾向于抵制未来的变革。它所消耗的精力使所有相关人员筋疲力尽，破坏了工作环境，并导致了巨大的离职率。
有些人可能会读到这里并质疑，“但作为变革实践者，你难道没有责任指导领导者吗？领导者的失败不也是你的吗？
我完全同意这一点。我从这些早期（Prosci 之前）的经历中学到的东西与那些更成功的经历一样多。我相信它使我成为一个更好的顾问和教练，因为我有这些战斗伤疤。因此，我更好地理解了那些准备领导变革的人和那些实际上可能破坏自己努力的人的行为。我不再吝啬言辞或保护他们不了解自己行为的真相，我坚持直接访问和透明。
正如 Prosci 研究所说，成功与失败之间的区别几乎总是始于领导力/发起，因此识别领导力不佳的迹象是有价值的。我想我会分享一些我学到的在面试或项目早期阶段测试的迹象。当然，这些不是 MECE（相互排斥，共同详尽）示例。许多是相互关联的，有些甚至可能看起来是矛盾的，因为它们来自多种经验。
Prosci 变革三角形 （PCT） 模型
- 不愿意改变自己
在哈佛商业评论的一篇文章（2016 年 10 月）中，Ron Carucci 说：
领导者影响整个组织转型的能力取决于他们影响自身转型的能力。接受这一点将从根本上改变一个人的领导方式。 这样的反省是一个积极的过程。
就我而言，这绝对是首要标准。 过去有效的方法在未来不一定有效。 如果组织正在经历高速增长或中断，则尤其如此。
领导方法也需要改变。如果领导层不愿意审视自己，如果他们没有看到他们需要改变并成为变革的拥护者，他们很可能会制造无法逾越的障碍。
- 缺乏远见
如果领导者无法制定和传达未来状态的愿景，他们将如何做出选择或期望其他人参与变革？
这是设定通往新世界的航线与在没有目的地的情况下随机导航之间的区别。
许多领导者没有远见卓识，通常只是对其他影响（竞争、新技术、股东需求等）做出反应。但变革需要对更美好未来的愿景，以建立势头、获得支持并做出正确的决策。
- 将变革视为第二份工作
当我推动变革管理研讨会时，经常有人问我，“怎么能指望领导者做所有这些事情并完成他们的工作？
“我的回答是，”他们的其他工作是什么？领导者的角色是将组织推向未来状态。
如果有人觉得这样做比他们的 “真正角色 ”次要，他们就需要醒来或退位。作为股东、员工或合作伙伴，如果组织的领导者如此不参与日常运营和救火工作，以至于他们不认为推动变革是他们的主要角色，实际上是唯一的角色，我会感到担忧。
- 不理解个人变革
“他们会这样做，因为这是他们的工作！”
这是具有命令和控制心态的领导者的常用语。这是一个懒惰的评论，表明完全不了解人们和组织为什么以及如何变革。
变革发生在个人层面。 领导者的作用是让每个人都朝着同一个方向前进。如果领导者认为员工会发生变化，而不了解情况的“原因”或他们将如何从变化中受益，那么他们已经创造了一堵难以逾越的墙。
- 不支持变革
任何变革的丧钟都是当领导者面临内部或外部阻力并且不愿意支持变革的方向时敲响的。
这并不是说他们应该在所有层面上对抗阻力。他们需要获得反馈并进行调整。
然而，最终，意图需要向前迈向未来状态。如果领导者在确定目标后屈服于阻力或破坏决策，他们不妨就此结束努力。
- 委派责任
Prosci 研究表明，成功变革的 #1 成功因素是积极和可见的发起。
通常，领导者将他们的责任委托给其他人。也许他们觉得没有必要走在前面，或者他们很内向，觉得很难互动。也许，更邪恶的是，他们想在失败的情况下与自己保持距离。
不管是什么原因，许多领导者都乐于设定目标（通常是武断或不合理的），然后期待结果发生。从这一点开始，他们推了又推他们的团队，这些团队未能达到预期的结果，然后指出他们是原因。我目睹了许多在公司会议上的长篇大论，首席执行官抱怨他们的团队在没有任何真正参与的情况下无法执行。
- 分析、分析、分析
规划变革是必要的。如果包括正确的步骤，良好的规划可以加快这一过程。
然而，更多时候，规划的重点是找到一个答案，即 “灵丹妙药”。这将在闭门会议中进行，少数人查看图表和数据，并举行长时间的会议，讨论运行更多模型并分析变革的各个方面。
当这种情况发生时，表明领导层缺乏正确的愿景，实际上可能正在寻找不改变的理由。
- 集中权力
推动整个组织的变革需要所有个人都能够实现变革。
具有强烈命令和控制情结的领导者很难理解这一点。他们会觉得人民和利益相关者有责任屈服于他们的权威。
但真正的变革需要一个发起联盟。组织不是领导者简单地更换零件的机器。他们由具有所有复杂性的个体组成。这意味着经理、主管和同事需要拥有信息、联系和权威来帮助相互指导。
- “你必须…”的沟通模式
最早也是最明显的危险信号是领导者认为信息如此宝贵，以至于他们的员工不能信任它。
这体现在他们不愿意公开交流，无论是在小组环境中还是在面对面的环境中。他们担心，如果受变革影响的人知道细节，他们会提出棘手的问题、制造障碍或抵制。
但这告诉我们什么呢？要么领导者不相信他们的员工会做正确的事情，要么他们预料到阻力，因为变革不会使受其影响的员工受益。无论哪种方式，这里都存在问题。
- 下意识回归原有状态
与上述所有内容相关但最难测试的是，领导者在面临内部或外部挑战时愿意恢复过去的模式和行为。
这表明他们对自己、组织和变革缺乏信心。太多的领导者在出现问题的第一个迹象时就放弃了，而事实上，组织的其他成员都相信这条路线。以我的拙见，坚韧和勇气与同理心和灵活性相得益彰，是优秀的变革型领导者的必经之路。
我知道在考虑接受变革计划时，这个列表需要考虑很多。我认为它甚至不全面。但作为顾问或变革实践者，你只需要问一个问题：“你准备做什么？
你的回答应该包括类似于以下内容的内容：
- 从改变自己开始
- 有很强的沟通愿景
- 将转换视为我的主要/唯一角色
- 在个人层面管理变革
- 在面临挑战时支持变革
- 对变革可见并负责
- 在没有完整信息的情况下采取行动
- 分配权限
- 保持透明和沟通
- 在挑战中坚守
如果你的答案不是这样的，你可能已经处于一个困难的境地，有大量的工作要做。
企业领导者需要适应变革
现在，领导者比以往任何时候都更面临着巨大的变革。您的员工希望您成为一个稳定而自信的中心点——在危机时期他们可以寻求指导的人。
为此，请将 Prosci 视为一种资源。我们很乐意倾听您的需求，并为您指明正确的方向。
