Prosci 关于高管敬业度的研究中的高管表示，战略敏锐度是变革实践者的一个关键属性。

为了展示这些技能，变革专业人士可以使用变革管理模型，例如 McKinsey 7-S 模型。此变革框架分析了七个关键的内部要素，以确保它们与组织的战略目标保持一致。

在本文中，我们将探讨麦肯锡 7-S 框架的工作原理并深入探讨其优缺点。我们还将其与 Prosci 方法进行了比较，以突出它们的不同之处，以及如何结合使用它们来实现成功的变革。

什么是麦肯锡 7-S 模型？

麦肯锡 7-S 模型是一种战略变革管理工具。它旨在帮助组织在变革计划期间评估和优化其内部一致性。

该模型由罗伯特·沃特曼 （Robert Waterman） 和汤姆·彼得斯 （Tom Peters） 于 1970 年代开发，研究了必须协调一致的七个内部要素，以实现成功的组织绩效和可持续变革。

麦肯锡 7-S 模型的要素分为硬类和软类。

硬元素

硬要素或“硬 S”更具体、更容易识别，并且通常直接受到管理决策的影响。他们包括：

• 策略– 该计划旨在实现竞争优势并满足组织变革目标。
• 结构 – 组织的排列方式，包括角色、职责和层次结构。
• 系统 – 人们用来完成工作的日常活动、程序和流程。

软元素

软元素或“软 S”则更加抽象，植根于组织的文化和人员中。它们不太有形且更难衡量，但对整体有效性同样重要。他们包括：

• 共享价值– 根植于组织文化并驱动行为的核心信念和价值观。
• 技能–组织内员工的能力和能力。
• 风格–组织的领导方法和企业文化。
• 员工– 组织中员工的类型和级别。

这种变革管理模型侧重于组织所有领域之间的协调。通过检查每个要素，变革团队可以识别不一致之处并进行改进，以创建有凝聚力的变革管理策略，以实现平稳转型。

该模型通常被可视化为一个 web 或圆圈，说明所有元素都是相互关联的，共享价值s 位于中心。因此，所有组成部分都必须保持一致并相辅相成，组织才能有效运营并实现变革目标。

麦肯锡 7-S 模型

麦肯锡 7S 框架的 7 个要素

让我们仔细看看麦肯锡 7S 模型的七个关键要素：

1.策略

专注于有目标的创新的组织需要一个与其业务目标相一致的变革战略。Strategy 元素指导整体方向并帮助有效地分配资源。它定义了独特的价值主张，概述了要针对的特定市场，并概述了变革成功所需的关键行动。

2.结构

此元素是指组织的排列方式，包括层次结构、报告行和部门角色。正确设计和明确定义的结构应与组织的战略保持一致，从而实现清晰的沟通渠道和高效的决策。

Structure 元素的范围可以从严格的分层安排到灵活的分散设计，具体取决于组织的需要。

3.系统

系统是支持日常运营的流程、工具和工作流。它们包括组织的信息系统、员工评估程序和财务跟踪方法。

精心设计的系统简化了活动并提高了工作效率。这确保了平稳运营，维护了质量标准并支持变革的战略方向。

4.共同的价值观

作为 7S 模型的核心，共同价值观代表了塑造组织文化的基本信念和规范。这些价值观会影响关键决策及其制定方式。它们还指导员工的行为。

变革实践者在规划和实施转型时必须考虑文化因素。

一套强大、统一的核心价值观有助于将组织凝聚在一起。这在变革过程中至关重要，因为分散的员工队伍会增加阻力并阻碍转型。

5.风格

Style 元素与组织内的领导和管理方法有关。它包括领导者如何与员工互动以及他们影响组织文化的方式。在变革过程中，有效的领导风格至关重要，因为它直接影响员工的士气和敬业度。体现组织核心价值观并激励团队的领导者可以推动成功的转型。

理想的风格是与组织的价值观保持一致，并营造一个激励员工发挥最佳表现的环境。通过采用支持和鼓励开放式沟通、协作和创新的领导风格，组织可以更有效地驾驭变革。

6.员工

员工是组织的人力资源 — 员工及其角色。该要素考虑了招聘、发展和保留实践，以确保组织拥有人才并提供培训计划以实现其目标。

7.技能

这些是组织当前的能力和专业知识。这包括员工的技术技能和组织的独特能力。确保员工拥有合适的技能对于变革成功至关重要。从业者必须识别并解决任何技能差距，以培养能够提供竞争优势的有弹性的员工队伍。

麦肯锡组织分析和变革管理的 7-S 模型为从业者提供了一个整体视图，即必须重新调整以提高变革期间的绩效的领域。

麦肯锡 7-S 模型的优点和缺点

麦肯锡 7S 模型的优势

以下是 7S 模型的优势：

1.组织的整体观

麦肯锡 7S 模型融合了推动组织绩效的有形（硬）和无形（软）元素。这可以成为转换期间的诊断工具，帮助更有效地规划、执行和管理变革。

它提供了对相互关联的元素如何促进成功的更深入理解。这有助于从业者在不错过任何关键领域的情况下制定全面的策略。

例如，该模型表明，仅靠有效的策略无法获得积极的结果。您还需要合适的组织文化和熟练的员工来支持变革。

2.实现组织一致性

7S 模型对于将组织要素与战略目标联系起来很有价值。通过分析每个“S”的相互关联性，组织可以识别可能阻碍进步的错位。这可能包括组织的结构和战略之间的不匹配，或者领导风格与共同价值观之间的不匹配。

此协调过程有助于确保组织的每个部分都支持其他部分，从而实现更好的运营并更清楚地关注共同目标。

3.改进战略规划

该模型主要侧重于战略规划。领导者可以评估执行战略所需的所有领域，并确定需要加强的差距。

例如，如果一个组织想要提高创新能力，7S 模型会促使人们重新审视技能、结构和文化，以确保他们专注于创造力和协作。

该模型还阻止组织使用一刀切的方法来解决问题。通过推广平衡的方法，它使从业者能够准确评估影响并防止负面后果。

4.跨行业适应性强

麦肯锡 7-S 模型适用于不同的行业、业务类型和规模。它提供了一个用于分析组织有效性的通用模型，使其成为企业、非营利组织、政府机构和任何其他希望通过更好的内部协调来提高绩效的企业的合适工具。

虽然麦肯锡 7S 模型具有优势，但考虑其潜在的缺点和局限性也很重要。了解这些可以帮助组织更有效地应用模型并解决其实施过程中可能出现的任何挑战。

麦肯锡 7-S 模型的缺点和局限性

尽管麦肯锡 7-S 模型是一种广泛使用的组织分析框架，但它有四个可能影响其有效性的主要限制：

1.动态环境中的静态性质

7-S 型号最适合稳定或逐渐变化的环境。在快速变化的行业中，它可能缺乏灵活性。

它没有提供一个明确的框架来适应市场、技术或客户需求的突然或意外变革。这使得麦肯锡 7-S 框架不太适合高动态行业。

7-S 模型主要是一种内部分析工具，专注于组织内的要素。它忽视了外部环境和因素，如市场趋势、竞争、监管变革和技术进步，这些因素对于战略规划至关重要。

面临动荡市场条件的企业可能会发现该模型对于他们的需求来说过于僵化，他们更喜欢更动态的变革管理方法。变革实践者还可以将麦肯锡 7-S 模型与另一个变革框架结合使用，以获得更好的结果。

2.复杂性

模型的强项之一— 其元素的连接 — 也可能是一个限制。由于每个组件都会影响其他组件，因此分析和实施更改可能会变得复杂且耗时。

为每项更改重新评估多个其他要素会阻碍快速决策和行动，尤其是在快节奏的环境中。它还使得在实施过程中更难找到简单的解决方案。

3.缺乏优先次序

麦肯锡 7-S 模型本身并没有优先考虑分析过程中要关注的要素。如果没有明确的方向，组织可能难以确定最关键的改进领域，从而导致工作分散或忽视高影响力的变化。

因此，组织通常需要外部变革管理专业知识来确定重点，尤其是在资源或时间有限的情况下。

4.不以人为本

麦肯锡 7-S 框架是一种整体方法，专注于整个组织，而不是单个的变革之旅。该模型将 Staff 作为七个要素之一进行研究，但它并不是主要优先事项。

这可能是一个缺点，因为员工体验是积极变革结果的关键驱动力。最近的一项研究表明，在以人为本的组织中，员工认为变革管理良好的可能性是其 12 倍，认为他们的变革体验是积极的可能性是 11 倍。

在过渡期间没有得到足够装备或支持的员工更有可能抵制这种变革。这种阻力可能会导致变革计划失败和资源浪费。

鉴于这些限制，探索其他模型（例如 Prosci 方法）如何补充 McKinsey 7-S 模型是有益的。通过比较这些框架，组织可以更好地了解如何将战略规划与有效的变革管理实践相结合，从而确保采用更全面的组织转型方法。

将 McKinsey 7-S 模型与 Prosci 方法进行比较

麦肯锡 7-S 模型和 Prosci 方法是流行的变革管理模型，具有不同的方法和应用程序。

7-S 模型侧重于调整内部要素，而 Prosci 方法则侧重于变革的人为因素，并为在组织内实施变革提供了一个结构化的流程。

以下是六个关键领域的模型比较：

目标和重点

麦肯锡 7-S 模型主要是一种评估和调整七个内部组织要素的工具。它通常用于使公司的战略目标与其内部设置保持一致。

Prosci 方法明确关注变革管理，解决变革如何影响组织内的个人。它广泛用于数字化转型、流程变革或文化转变等计划。

结构和组件

麦肯锡 7S 模型将要素分为“硬”（战略、结构、系统）和“软”（共同价值观、技能、风格、员工）组成部分，为组织分析创建了一个广泛的框架。每个元素都是相互关联的，因此一个领域的更改可能会影响其他区域。

这比线性实施过程（如 Prosci 3 阶段流程）更复杂，后者为实现成功的组织变革提供了循序渐进的方法。通过关注人们适应变革必须经历的阶段，Prosci 提供了一种更直接、更结构化的方法。

积极主动地进行阻力管理

麦肯锡 7-S 模型是一种组织结构的整体方法，而不是以人为中心的方法，因此没有主动预防阻力的具体措施。

与在实施过程中应对阻力相比，防止阻力更容易、成本更低、更有效。

Prosci 方法包括 Prosci ADKAR^® 模型，该模型侧重于个人层面的变革。通过遍历 ADKAR 模型的各个变革要素并使用 3 阶段流程，组织可以通过主动识别和解决障碍点来预防阻力。

巩固

7-S 模型并不注重维持和巩固变革，错过了成功变革管理的一个重要方面。维护有助于将新的行为和流程嵌入到组织中，以便随着时间的推移，变革完全实现其预期的好处。

如果没有巩固，员工可能无法将新的工作方式融入他们的日常习惯，从而迫使组织重新进行培训、沟通和其他变革管理活动。这既耗时又昂贵。

巩固增加了变革成功的机会，并支持持续改进的文化，使组织能够适应未来的变革。

Prosci 方法论理解这一点，这就是为什么 Reinforcement 元素是我们 ADKAR 模型的最后一部分。通过应用巩固活动，如奖励、庆祝、纠正措施和反馈，从业者可以确保变革结果得以维持。

McKinsey 7-S 模型和 Prosci ADKAR 模型如何保持一致

虽然模型的基础知识匹配，但从业者可以将麦肯锡 7-S 模型专门与 ADKAR 模型一起使用，以获得更好的结果。以下是这两种方法的一致性：

1.认知和共同价值观

建立认知是 Prosci ADKAR 模型的第一阶段。它涉及向员工解释变革的原因，以便他们更有可能理解、接受和参与变革。

在这里，麦肯锡 7-S 模型的共享价值观元素可以通过使组织文化与变革目标保持一致来帮助建立认知。

领导风格也是建立认知的一个因素。值得信赖的领导者或发起人能够更好地解释为什么需要变革。

2.渴望和风格

ADKAR 模型的渴望元素是关于激励员工做出个人决定以支持变革。一个积极和可见的领导者或发起人在建立这种渴望方面发挥着作用。

这与 7S 模型的风格元素有关，它研究了管理者和领导者如何互动以及他们采取的行动。

这两种模式都鼓励合作、支持性的领导风格，从而提高参与度和承诺。领导者或发起人应积极参与并传达变革的好处。

Prosci 研究表明，79% 的发起人非常有效的变革计划达到或超过了他们的目标，而只有 27% 的项目发起人极其无效。

申办者有效性与达成目标的相关性

3.知识和系统

在 Prosci ADKAR 模型中，Knowledge 指导员工如何在未来做出改变并有效地执行。从业者通过培训计划和辅导提供这些信息。

在 7-S 模型中，有关变革的知识使用知识共享系统（如学习平台或通信工具）进行传播。还构建了培训系统来为员工做好准备。

通过将 Prosci ADKAR 模型与 7-S 模型相结合，变革专业人士可以有效地提供信息，并确保合适的人担任合适的角色，以实现有针对性的知识转移。

4.能力和技能

我们 ADKAR 模型的能力要素侧重于个人学习并将新技能和行为应用于他们的角色。

通过将 7-S 模型的能力要素与技能要素相结合，从业者可以发展个人的技能并确保它们与组织能力保持一致。他们还可以提供培训和支持，以培养变革所需的关键技能。

实施所需的技能还需要与麦肯锡 7S 框架的结构部分保持一致。组织的层次结构和工作流程必须支持员工担任新角色，并消除应用新技能的障碍。

巩固确保通过持续的支持和奖励来维持变革。

与该要素的 7-S 模型保持一致包括创建和评估绩效管理系统，包括监控、奖励和加强新行为的机制。

最后，我们的 ADKAR 模型中的巩固活动可以与 7-S 模型的共享价值观相结合，以帮助嵌入新的工作方法和行为。

Prosci 指导成功的变革管理

麦肯锡 7-S 模型通常用于组织调整，但它有利有弊。简而言之，它在变革管理方面存在不足。仅依赖此框架可能会使组织陷入困境，而没有有效指导团队完成转型所需的工具。

进入 Prosci 方法论 — 一种动态的结构化方法，正面解决变革中人为的一面。它赋予员工权力，确保他们积极参与过渡。通过将 McKinsey 框架与 Prosci 稳健的变革管理原则相结合，您可以创建一个强大、全面的战略，从而推动真正的结果。不要满足于一维的方法;采用整体战略，倡导结构一致性和通往成功的基本人员动力。