通过关注受项目或计划影响的个人，变革管理帮助我们在正确的级别定义变革，并推动项目所需的采用和使用，以交付结果和产出。为了实现这一重点，必须从“流程中心”转向“个人中心”。

在20世纪90年代，大家都以流程为中心或从业务流程的角度而不是部门、职能或组织层次结构的角度重新思考其运营。随着组织的发展和演变，决策和所有权在组织中被推得更远，是时候进行另一次转变了。

变革是新的常态，没有人预计变革的速度或数量在未来几年会下降。要使组织变革取得成功，受变革影响的个别员工必须进行自己的成功转型。每个人都必须参与、采用和利用其流程、系统、行为和工作中的变革。我们必须把重点放在组织中以个人为中心的变革上，而不是以流程为中心，这是一项有效的变革管理直接支持的任务。

个人是变革的单位

变革发生在两个层面：组织层面和个人层面。我们经常从组织的角度考虑变革，例如，安装企业资源规划（ERP）应用程序，按垂直行业而不是区域重新定位销售团队，或实施电子病历。这是项目和倡议的视角，而且更容易。然而，组织变革最终会影响人们的工作方式。个人必须将数据输入新系统，以新方式与客户接洽，或使用新软件维护患者记录。个人才是变革的单位。

组织变革就像共同基金。虽然在共同基金层面上思考更容易、更方便，但共同基金实际上并没有表现出来。共同基金的业绩取决于构成共同基金的每只股票的业绩。组织变革本身并不能实现其绩效，这取决于每个人的成功，他们必须遵循新流程、使用新工具或表现出新的行为。

让我们看一看Prosci的变革管理方法是如何解决影响个人的问题的，或者在组织实施项目或倡议时必须改变工作方式的人。

受影响的个人和PROSCI的5条变革管理原则

我们在《变革管理》第二版中介绍了变革管理的5个原则：近十年前的变革的人的一面，它们在今天仍然有效。这些原则共同提供了一个框架，用于在变革预期结果的背景下引入、定义和定位变革管理。

原则2和3直接针对受影响的个人。原则2说：“组织变革需要个人变革。”这意味着，当一个组织实施一个项目或倡议时，特定的人将不得不以不同的方式完成他们的工作。有时是少数员工，有时是很多员工。有时变革并没有那么大，有时变革非常大。在任何情况下，组织变革都需要个人变革。

原则3说：“组织成果是个人变革的集体结果。”这意味着，只有当员工参与、采用和使用变革时，我们才能实现利益和取得成果。如果员工不能成功地完成个人过渡，或使其速度慢于预期，项目结果就会受到影响。

这两个原则有助于为变革管理奠定基础，将其作为支持组织变革引起的个人转变的解决方案。

受影响的个人和ADKAR模型

Prosci-ADKAR模型将成功变革的五个组成部分描述为：

当一个人经历变革时，无论是在家里还是在工作中，他们都会回答“为什么要变革？”（认知），然后是做出变革的个人决定（渴望）。接下来，该人员需要知道如何变革（知识），并展示做出变革的能力（能力）。一旦变革发生了，一个人就可以回到过去的做事方式，除非我们采取有意识的行动来坚持变革（巩固）。

在以个人为中心的背景下，ADKAR模型为我们提供了支持每个受变革影响的个人的方向。

受影响的个人和PROSCI 3阶段流程

虽然变革最终发生在个人层面，但项目团队或变革管理团队可以采取一些行动来支持这些变革。Prosci将其称为“组织变革管理”，并有一个基于研究的过程，用于制定将变革管理应用于项目的战略和计划。

Prosci 3阶段流程为在项目或倡议级别应用变革管理提供了指导和工具。“受影响的个人”的概念贯穿于流程的三个阶段。

第1阶段-准备方法

在这一初始阶段，从业者准备在三个阶段应用变革管理方法：

• 定义成功–我们试图实现什么？
• 定义影响–谁必须以不同的方式开展工作，以及如何开展工作？
• 定义方法–如何取得成功？

我们在第1阶段——准备方法中考虑受影响的个人，包括联系和调整人员以取得成功，并密切关注变革将对人员和团队产生的影响。我们还预见到变革的阻力，并制定应对策略。

第2阶段–管理变革

在此阶段，从业者制定具体计划，通过ADKAR过渡转移受影响的个人和组织，并学习如何衡量、跟踪和调整绩效：

• 计划和行动——我们将如何准备、装备和支持员工？
• 跟踪绩效–我们做得怎么样？
• 调整行动——我们需要做出哪些调整？

准备、装备和支持受影响的个人是整个阶段的重点。例如，我们在制定变革管理计划、使管理者和发起人能够在变革中发挥独特作用以及跟踪ADKAR成果时，针对受影响的个人。

在Prosci 3阶段流程的最后阶段，组织实现了项目的效益，并将重点放在维持成果上。关键活动分三个阶段进行：

• 回顾绩效–现在，我们在哪里？我们完成了吗？
• 激活持续性保障–需要什么来确保变革持续？
• 转移所有权——谁将承担所有权并维持成果？

这一阶段的目的是通过确保个人得到支持和装备，以便随着时间的推移适应变革，从而达到预期的结果。例如，在审查ADKAR结果、决定从谁那里收集反馈以及确定我们审核谁的合规性时，我们会考虑受影响的个人。

组织变革管理为我们提供了作为变革实践者所采取的行动、步骤和活动，但只有当受变革影响的员工个体指导我们的工作时，每一项行动、步骤和活动才能有效。

受影响的个人是变革管理ROI的核心

受影响个体的最后一个方面表现在测量中。尽管Prosci CMROI模型确实提供了计算变革管理投资回报的工具，但它实际上更多的是改变关于变革管理ROI的讨论。而不是问“变革管理的投资回报率是多少？”我们会问，“一个项目的效益在多大程度上取决于员工的采用和使用？”当我们关注受影响的个人及其对项目整体效益和结果的贡献时，我们可以开始在项目结果和结果的背景下讨论变革管理（和个人变革）的影响。

个人与成功变革

在变革的时候，很容易忘记个人。我们认为我们的目标是实施一个新系统或制定一个沟通计划。然而，要使组织变革取得成功，员工个人必须进行成功的个人过渡，并采用新的工作方式。变革管理为“以个人为中心”的变革提供了重点和解决方案，从而带来更成功的变革和组织成果。