个人是成功变革的核心
藉由关注受变革项目影响的个人，变革管理可以帮助我们在正确的级别定义变革，并且推动项目交付成果所需的采用和使用。为了实现这一点，我们的思维必须从“以流程为中心”，转变到“以个人为中心”。
1990 年代间，组织习惯以流程、业务流程的角度来思考营运，而非从部门、职能或组织层次结构的角度。随着组织的发展和演变，决策和所有权已经被推到组织的更外围，是时候进行另一次转变了。
变革已成新常态—没有人预期变革速度或数量会在未来几年减少。要使组织变革取得成功，受变革影响的员工必须完成自己的变革过渡。每个人都必须在他们的工作流程、系统、行为和业务上采用和使用变革。而我们必须以人员为中心来专注组织变革，绝非从流程的角度—这是引导我们实施有效变革管理的重点
个人是变革的最小单位
变革发生在两个层面：组织层面和个人层面。我们经常从组织的角度考虑变革，例如，安装企业资源规划 (ERP) 、销售团队从区域型转变成垂直行业、实施电子病历。这是从项目的观点出发 ，相形之下也比较容易理解。然而，组织变革最终影响的是人们的工作方式。人员必须在新系统输入数据，用新模式跟客户互动，使用新软件维护患者记录。人是变革的最小单位。
组织变革就像共同基金。尽管将它比拟成共同基金让我们可以快速理解，但现实是，我们都没有让它展现出共同基金的样子。共同基金的绩效取决于构成共同基金的每只股票的表现。单靠组织变革是行不通的—它们的绩效取决于每个人的成功，他们必须遵循新的流程、使用新的工具或表现出新的行为。
让我们看看 Prosci 的变革管理方法是如何解决受影响的个人，或者当组织实施变革项目时，它如何改变人们的工作方式。
受影响的个人和 PROSCI 的五个变革管理原则
我们在近十年前，第二版《变革管理：变革的人员方面》(Change Management: The People Side of Change) 书中介绍了变革管理的五个原则，它至今仍然适用。这些原则共构出，在变革的预期结果的背景下引入、定义和定位变革管理的框架。
原则2和3说到受影响的个人。原则2“组织变革需要个人变革来实现”。这意味着当组织实施项目或倡议时，特定的人将不得不以不同的方式完成他们的工作。有时只影响到几个员工，有时人数却很多。有的变革不那么戏剧化，有时却非常戏剧化。无论如何，组织变革需要个人变革来实现。
原则3“组织的成果是个人果的累积”。意味着唯有当员工参与、采用和使用变革，我们才能实现变革效益，并取得成果。如果员工没有成功地完成自己的个人转型，或者他们的转变速度比预期慢，那么变革成果就会跟着受影响。
这两个原则奠定了变革管理基础，作为支持由组织变革引起的个人变革的解决方案。
受影响的个人和ADKAR模型
Prosci ADKAR 模型描绘出成功变革的五个建构模块：
无论人是在家里还是工作经历变革，他们都会以“为什么要变革？”作为变革的开端（认知 Awareness），个人做出自己是否要变革的决定（渴望 Desire）。接下来，个人需要具备如何变革（知识 Knowledge ），并展示做出变革行为的能力（能力 Ability ）。一旦变革发生，人们是有可能回到旧有的做事方式，除非我们采取有意的行动，让变革维持下去（巩固 Reinforcement）。
在以个人为中心的背景下，ADKAR 模型提供我们支持受变革影响的个人的方向。
受影响的个人和 PROSCI 三阶段流程
尽管变革最终发生在个人层面，但项目团队或变革管理团队仍可以采取特定行动来支持变革。Prosci 将此称为“组织变革管理”，并且有一个基于研究的变革流程，辅助我们发展出，将变革管理应用于变革项目的战略和计划。
Prosci 三阶段流程为在项目或计划级别应用变革管理提供了指导和工具。“受影响的个人”这个概念贯穿整个流程。
阶段1-准备方法
在这个初始阶段，变革管理从业人员准备应用在整个的变革管理方法：
- 定义成功目标 – 我们要达到什么目标?
- 定义影响范围 – 谁必须以不同方式做他们的工作，以及如何做?
- 定义成功方法 – 要取得成功需要什么?
我们在整个阶段1—准备方法中考虑到受影响的个人，透过对接和调整人们走向成功相关活动，以及密切关注变革对个人和群体产生的影响。我们会去预测变革的阻力，并订定应对措施。
阶段2 – 管理变革
变革管理从业人员会在这个阶段制定具体计划，推动受影响的个人和组织完成他们的 ADKAR 过渡，并学习如何衡量、追踪和适应绩效：
- 计划与行动 – 我们会做些什么来准备、培育和支持人员?
- 绩效追踪 – 我们做得怎样?
- 适应行动– 我们需要做哪些调整?
这个阶段的重点在于准备、培育和支持受影响的个人。例如，我们在制定变革管理计划、让管理者和发起人在变革中发挥他们独特作用，以及追踪 ADKAR 成果时，对象都是受变革影响的个人。
Prosci 三阶段流程的最后，组织实现了项目的效益，并专注于维持成果。主要活动分别在三个步骤进行：
- 审查绩效 – 现在，我们在哪里?我们结束了么?
- 启动维持措施 – 需要什么来确保变革持续?
- 转移所有权 – 谁将承担所有权并维持成果?
这个阶段的目的是透过确保个人得到支持和培育，适应随时间推移而发生的变革，从而达到预期的成果。例如，我们在审查 ADKAR 评估结果、决定收集反馈的对象、识别审核合规性的对象，都是在考虑谁受到变革的影响。
组织变革管理提供变革管理从业人员可以采取的行动、步骤和活动，但只有受变革影响的个别员工指导我们的工作，我们采取的行动才能起作用。
受影响的个人是变革管理 ROI 的核心
受影响个人的最后一个层面出现在衡量中。尽管 Prosci CMROI 模型提供了计算变革管理投资回报的工具，但实际上它更多的是关于改变我们惯用的变革管理 ROI 对话。我们应该问“项目的效益有多少取决于员工的采用和使用？”，而不是问“变革管理的 ROI 是多少？”当我们开始关注受影响的个人，及其对整体项目效益和成果的贡献时，我们才开始在项目成果的背景下讨论变革管理（和个人变革）的影响。
个人与成功的变革
在变革期间我们很容易忽略掉个人。我们会认为我们的变革目标是实施新系统或制定沟通计划。然而，要使组织变革取得成功，员工个人必须进行成功的个人转型，并采用新的工作方式。变革管理为“以个人为中心”的变革提供了焦点和解决方案，从而带来更成功的变革和组织成果。
Tim Creasey
Tim Creasey is Prosci’s Chief Innovation Officer and a globally recognized leader in change management. His work forms the foundation of the largest body of knowledge in the world on managing the people side of change to deliver organizational results.
