我想我们都同意有效沟通对于变革管理工作至关重要。事实上，二十多年来的Prosci变革管理最佳实践研究，有效沟通都被变革从业者提名为项目成功的最大贡献者。然而，尽管组织经常在变革期间有做到制定和执行沟通计划，但时常没有将变革管理的框架或观点纳入考量。沟通在项目管理和其他作业流程中发挥着举足轻重的地位，但是变革管理所需要的沟通很大程度上与一般我们所说的沟通有所不同。

|「告知」V.S.「沟通」

拟定沟通计划若没有考量到变革管理的思维，通常不会在管理变革的人员面产生正面结果。相反地，这样的计划会变成是一个「告知计划」，而不是一个「沟通计划」。有效的变革管理沟通必须针对特定的受众，分享发生改变的原因，提出他们心中的疑虑，并在变革过程中与他们会面做交流。在变革计划期间，信息传达的时间点、内容和发送者人选变得很重要。

 

这些是使变革管理沟通计划特别有效的原因：

• 变革管理沟通计划是五个变革管理计划之一

5个变革管理计划是整体、强大变革管理方法的一部分。其他计划包括发起人路线图（高管需要进行的特定活动规划）、辅导计划（经理和主管将如何参与其直接报告计划）、培训计划（员工知识和技能建立以适应变革）和阻力管理计划（解决员工的反对意见和关注议题）。这五个计划为变革管理专业人员建立员工个人变革旅程的重要基石。

 

• 变革管理的沟通计划是整体计划的一部分

Prosci的变革管理流程分为三个阶段：第一阶段-准备变革、第二阶段-管理变革、第三阶段-巩固变革。在制定第二阶段的沟通计划之前，您必须在第一阶段先评估组织所面对的情境，并制定变革管理策略。第一阶段中的拟定变革管理策略，让您能够避免发生在真空中创建沟通计划的错误。这也造就在面对特定项目风险和挑战带来的强烈的态势感知和关注。

 

• 变革管理的沟通计划是建立在个人变革基础上的0

Prosci ADKAR模型描述了个人是如何体验变革旅程的。为了使个人能够成功地进行变革，他们必须经历认知、渴望、知识、能力和巩固的过程 (深入了解-下载ADKAR模型6本电子书 )。在此前提下进行的沟通计划是基于以下事实: 组织变革仅在每个人采用并使用其工作所需的变革时发生。

 

• 变革管理的沟通计划侧重于 “他们 them” 而不是 “我们 us”

与其将焦点关注在寻找解决方案的项目团队和实施变革计划的团队，沟通计划应该更关注那些受这项变革影响的群体和个人―日常作业流程需要采用新工作方式，以达到项目目标的对象。这是一个重要的区分。当变革管理指导沟通工作时，您将从原本的「告知」员工项目在做什么（沟通专注于“我们 us”），反过来「沟通」受影响员工心中的疑问和疑虑（专注于“他们 them”）。「告知」与「沟通」相比较时，过于专注于“我们”的沟通通常会导致无效的告知计划

 

 

| 沟通计划是否有搭配变革管理思维产生的差异

变革管理中使用的沟通计划须具备明确的意图、焦点、频率、方法和信息发送者人选。当组织在没有变革管理的情况下制定沟通计划时，接下来计划活动的每一个环节都很可能会出现困难，并且导致变革项目的不成功。

 

意图

• 具备变革管理思维–沟通的意图是建立员工参与变革流程的认知
• 没有变革管理的思维-这场对话变成是 “我们” 告诉 “他们”，我们变革项目正计划在做什么的沟通

 

焦点

• 具备变革管理思维–沟通焦点会放在: “为什么会发生变革？” 、“这个变革对我会有什么影响（WIIFM, What’s in it for me）？” 、“不改变的风险是什么？” 以及 “改变会为组织带来什么效益？”
• 不具备变革管理思维–沟通焦点会是详细的项目资讯、设计细节、状态和进度更新以及里程碑

 

频率

• 具备变革管理思维–由项目里程碑决定沟通频率
• 不具备变革管理思维–频繁地重复项目关键资讯

 

方法

• 具备变革管理思维–采取面对面的互动、讨论和多元化媒介（但始终是双向沟通）
• 不具备变革管理思维–传播消息（通常为单向沟通）

 

信息发送者

• 具备变革管理思维–由变革的发起者（领导者）和直接主管担任信息发送者
• 不具备变革管理思维–由项目团队成员和沟通专家担任

 

| 有效沟通评鉴表

如果您在不具备变革管理思维的情况下进行沟通，下面的评鉴表将会对你有所帮助。尽管它具备整体变革管理方法的思路，但对于您取得一致共识和作为变革管理技术可能很有帮助。

	受变革影响的群体有正确、明确地被区分-需要进行的沟通被辨识出来
	变革的缘由 (Why) 和不改变的风险清楚地传达
	信息的发送者是根据沟通计划的特定群体而选出的最佳沟通发送者
	信息内容是经过修饰，以符合各类群体的思维逻辑和独特需求
	在情况允许下，沟通是面对面并且是双向的
	提供员工一个安全且不具威胁下可以提供对变革意见的工作环境
	员工从 ’’他们视为的变革计划负责人’’ 和 ’’直属主管‘’ 接收到信息 (信息内容需要保持一致)
	变革计划的关键信息有重复地沟通5-7次

 

| 停止再告知，开始有效沟通

当项目团队说，他们已经规划具体变革的沟通计划时，我们经常会发现，他们其实是制定了「告知计划」，以告知别人关于组织工作进度和他们的计划。但是，这样的计划通常不会在变革期间带来正面的结果。相反地，让沟通与变革管理框架保持一致，可帮助您避免负面效应，同时为成功变革做好准备。

 

 

 

 

翻译自: Is Your Communications Plan “Telling” or “Communicating”?