我们都同意，有效的沟通对于变革管理努力至关重要。事实上，20多年来，变革实践者将其列为Prosci变革管理最佳实践研究中项目成功的最大贡献者。不幸的是，在变革时期，组织往往制定和执行沟通计划，而不考虑变革管理框架或视角。沟通在项目管理和其他过程中起着重要的作用，但变革管理沟通在很大程度上不同于这些沟通。

告知与沟通

沟通计划如果不是更大的变革管理方法的一部分，通常不会在管理变革的人员方面产生积极的结果。相反，这样的计划产生的是一个有说服力的计划，而不是一个沟通计划。有效的变革管理沟通必须针对特定受众，分享变革发生的原因，解决他们的具体问题，并在变革过程中与受众会面。消息的时间、内容和发送者在变革期间也很重要。

变革管理沟通计划之所以独特有效，有四个原因：

1. 这是总体规划的一部分

这些计划是整体、稳健的变革管理方法的一部分，其中包括由其他变革管理计划组成的总体变革管理计划交付物，如发起人计划（高层领导要求的具体活动）、人员管理者计划（管理者和主管将如何参与其团队）、培训计划（人们接受变革的知识和技能建设），和沟通计划（确定受众，开发关键信息，并确定沟通频率、交付机制和发送方）。

2. 它是整体变革管理流程的一部分

Prosci的三阶段过程分为三个阶段：

在制定第2阶段——管理变革的沟通计划之前，您必须通过评估您的独特情况并定义项目或倡议的未来成功状态，完成第1阶段——准备方法中的战略工作。这一策略可以帮助您避免创建沟通计划的错误。其结果是对特定项目风险和挑战有很强的情景认知和认识。

3. 它建立在个人变革的基础上

Prosci ADKAR模型描述了个人经历变革时所经历的阶段。要想成功转型，人们必须具备认知、渴望、知识、能力和巩固。基于这一前提建立的沟通基于这样一个事实，即组织变革只有在每个人在日常工作中采用和使用所需的变革时才会发生。

4. 沟通计划关注的是“他们”而不是“我们”

沟通计划必须侧重于受影响的人员和团队，这些人员和团队必须在工作中采纳和使用变革，以使项目成功。这是一个重要的区别。以“我们”为重点的沟通计划通常会导致无效的讲述计划。然而，当变革管理指导沟通工作时，您将从告诉员工项目正在做什么转变为回答受影响员工的问题和顾虑，从而将重点放在“他们”身上

有无变革管理的沟通

变革管理沟通计划具有非常具体的意图、重点、频率、方法和发送者。当组织在没有变革管理的情况下制定沟通计划时，这些领域中的每一个都会出现困难，并可能破坏项目的成功。

意图
使用变革管理	旨在建立认知并使员工参与该过程的沟通
没有变革管理	来自“我们”并告诉“他们”我们在做什么的沟通
集中
使用变革管理	回答关键问题： “为什么会发生变化？” “这对我有什么好处（WIIFM）？” “不改变有什么风险？” “组织的好处是什么？”
没有变革管理	项目详情、设计详情、状态和进度更新以及里程碑
频率
使用变革管理	高频并且重复关键信息
没有变革管理	由项目里程碑决定
方法
使用变革管理	面对面交流、讨论和各种媒体（总是双向沟通）
没有变革管理	广播消息（通常为单向通信）
发送者
使用变革管理	发起人和人事经理
没有变革管理	项目团队成员和通信专家

如果您在没有变革管理的情况下进行沟通，此检查表可以帮助您。尽管它不能替代整体变革管理方法，但它可以帮助您将沟通与有效的变革管理技术结合起来。

停止告知，开始沟通

当项目团队表示他们已经制定了项目变革的沟通计划时，我们通常会发现他们制定了一个计划来告诉组织中的其他人他们的工作、进度和计划。但像这样的“告知计划”通常不会在变革中带来成功的结果。相反，将您的沟通与一个可靠的变革管理框架结合起来，可以帮助您避免负面后果，并为变革成功建立组织。