在变革中，经理及高级领导人发挥着极其重要的作用。一个机组织希望他们的领导者能成为发起人，并为机构带来可见的变革，同时指出为什么需要改变。高级领导人为成功变革提供所需的权威和信誉。

 

对于发起人任务的研究

成功的最大贡献者

当《变革管理的最佳实践 – 2018版》的参与者被问到变革计划的成功关键时，他们认为积极且可见发起人的支持最为重要。自1998年以来，发起人一直是Prosci所有基准报告中的首要因素。虽然在过去的二十年，变革管理方面发生了很大变化，但领导者（发起人）在变革中的角色仍然保持不变。

成功的最大障碍

当要求找出成功的最大障碍时，前文提及的实践研究的参与者发现，缺乏发起人的实际变革支持是他们成功的主要障碍。发起人不积极或不见踪影，没有在适当的层面统一其他领导者，或者对项目支持摇摆不定，证明了发起人是不积极且没有作为的。而这样无效的支持会对组织的预期成效带来更大的阻力和更慢的进展。

资深人员的介入和及时变革管理活动

Prosci的研究表示，在项目生命周期的早期开始时变革管理活动对项目的成效有着重大而且正面的影响。但是，在研究中也发现只有40%的研究参与者能够在项目初期开始变革管理工作。当被问及为什么这样的方法有效果时，过半受访者表示有高级领导层的介入。这就意味着具有领导变革知识和经验的高级领导人员需要坚持从项目一开始就纳入变革管理。

变革的首选信息发送人

员工对于变革信息的发送者有其首选。在组织里，员工会希望从项目报告人和高级领导人身上得到变革的信息。

高级领导人不仅在宏观层面上影响变革倡议的成功，他们也在支持变革管理的应用上担任着关键的角色，比如与员工直接沟通，说明需要变革的原因。

 

发起人的任务

在Prosci的基准研究中，参与者概述了一系列资深主管和公司经理人在变革时期的任务：

• 积极参与整个项目

主要发起人的积极主动参与比起其他发起人的行动有着更大的作用。研究参与者发现透过一系列的行动能建立一个积极和可见的倡议及支持，包括分配必要的资金和变革活动的参与。发起人不能在项目的启动会议后就消失，他们的持续参与对于建立和保持变革动力是非常重要的。

• 表示支持并促进变革

受变革影响的员工希望从组织的最高领导者口中了解变革的重要性。资深主管则应传达有关变革的商业原因，以及不变的风险或代价的讯息。一位优秀的发起人应使组织内部对承认有关变革的改变，并直接与受影响员工订下变革改变的优先级。

• 建立赞助联盟

参与者表示，主要发起人需要在建立和维持一个健全的领导者联盟上发挥主导作用。发起人必须动员其他重要业务领导者及利益相关者，以便他们能在机构的各部门宣传变革并使变革得以承认。一个健全的赞助联盟对于涉及组织内多个职务的变革参与尤其重要。

虽然以上三个任务对任何变革的成功都至关重要，但实际上，公司主管和资深领导者都未能有效地履行这些职责。上图显示了参与者表示其发起人完全不起作用或未能履行以上三个任务的百分比。而最令发起人们挣扎的任务是建立支持联盟。

 

对于倡议的态度

在最新的研究报告中，参与者在项目开始时描述了他们的发起人。数据显示，大多数资深主管都能担任发起人的角色。超过三分之一的人都积极主动并热衷于变革倡议，近40%的人已准备好要做被要求的事。只有四分之一的参与者表示他们的发起人有些犹豫，抗拒或漠不关心。

对角色的理解

虽然研究参与者表示他们的公司经理人和资深主管一般都愿意成为变革的发起人，但他们很多都不完全明白这意味着什么。下图显示了领导者们对变革发起人的角色和责任的理解程度。超过50%的参与者表示他们的发起人并没有充分了解发起人的角色和任务。

作为授权伙伴的变革从业者

变革管理从业者可以透过一个支援资深主管的角色来支持发起人。高管和资深主管可以从发起人角色所得到的支持和鼓励中得益。变革管理专家可以透过指导和促进特定支持活动及行动措施，而使领导者成为更有效的变革发起人。当变革管理团队有效地支持发起人时，他们将成为公司高管们达到成功变革的重要合作伙伴。